All posts by Casopis KVALITA

06dec/17
Risk manažment

Risk manažment


Michal Čierny
Matador Automotive
riaditeľ kvality

resumé
V dnešnej dobe, keď sa so zmenou ISO 9001 a IATF 16 949 veľa hovorí o risk manažmente, som pripravil pár riadkov o tom, že to vôbec nie je nič „nové“ a že existuje niekoľko praktických možností ako sa s risk manažmentom v podniku „popasovať“.

Risk manažment a jeho história

Prvá doba risk manažmentu (1960 – 1970) – poistenie organizácií vystriedala skôr ochrana pred potenciálnymi stratami súvisiacimi s ich podnikateľskou činnosťou a teda pozornosť sa zameriavala na ochranu podnikania.

Druhá doba risk manažmentu (70 a 80 roky) – súvisí s BSI (British Standards Institution) súvisia s kladením väčšieho dôrazu na hodnotenie kvality, a to z pohľadu toho či produkty spĺňajú špecifické požiadavky z hľadiska úžitkových vlastností. Organizácie sa vo vzťahu k risk manažmentu začínajú správať oveľa viac proaktívne a začínajú dbať na prevenciu a v 80-tych rokoch aj v súvislosti so životným prostredím.

1993 – objavuje sa prvý vedúci oddelenia riadenia rizík – v GE Capital pán James Lam.

Tretia doba risk manažmentu od 1995 – súvisí s publikovaním Austrálskeho štandardu AS/NZ 4360:1995 (bola nahradená AS/NZS ISO 31000:2009). Po nej nasledoval Kanadský štandard v roku 1997 CAN/CSA-Q850-97, teraz platná CAN/CSA-Q850-97 (R2009), nasledované Japonskom JSI Q 2001: 2001, nahradená JIS Q 31000:2010, v roku 2003 Britský inštitút pre risk manažment vydal štandard PAS.

Momentálne asi najviac známa ISO norma pre riadenie rizík ISO 31000:2009.

Čo priniesla norma ISO 9001:2015 a aké požiadavky na risk manažment má?

Z pohľadu členenia, okrem toho, že má 10 kapitol, stále ju delíme na štyri časti podľa P-D-C-A cyklu (obr. 1).

Risk manažment

Kde sa v novej norme ISO 9001 spomína pojem riziko?

0.3.1 – Všeobecné
Manažment procesov a systému ako celku môže byť realizovaný používaním PDCA s celkovým zameraním na zvažovanie rizík, kde je jeho cieľom využitie príležitostí a predchádzať nežiaducim výsledkom.

0.3.2 – V časti Plánuj
„…identifikuj riziká a príležitosti a zameraj sa na ne.“

0.3.3 – Zvažovanie rizík
Aby organizácia vyhovela požiadavkám tejto medzinárodnej normy, musí plánovať a realizovať opatrenia pre riešenie rizík. Riešenie tak rizík, ako aj príležitostí vytvára základ pre zvyšovanie efektívnosti systému manažérstva kvality, dosahovaniu lepších výsledkov a predchádzaniu negatívnych účinkov.

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.

04dec/17
AS9100:2016 – přechod na novou verzi standardu kvality v leteckém průmyslu

AS9100:2016 – přechod na novou verzi standardu kvality v leteckém průmyslu


Petr Kocián
Lloyd’s Register Quality Assurance
Lead Assessor

resumé
K dlouho očekávanému vydání nové revize AS9100:2016 došlo v loňském roce na podzim v návaznosti na vydání nové revize ISO 9001:2015. V následujícím pojednání se pokusím stručně vysvětlit, jaké změny a proč jsou v nové revizi AS9100:2016.

Vydáním Annexu SL v roce 2012 začala éra sjednocování standardů pro systémy řízení kvality. Netýká se to jen struktury a číslování kapitol, ale též slovníku, definicí a celkové koncepce. Standardy řady 9100 nyní strukturou a textem navazují na základní normu ISO 9001:2015 s tím, že jsou doplněny o požadavky z leteckého, kosmického a obranného průmyslu (dále jen ASD). Pro představu, norma AS9100:2016 obsahuje 5 doplňkových definic v kapitole 3 a dále má přibližně 90 doplňkových, procesně založených požadavků (v kapitolách 4 až 10), které jsou definovány ASD. A samozřejmě, obsahuje úplnou aplikaci normy ISO 9001:2015. Na obrázku je znázorněný vztah mezi ISO 9001:2015 a AS9100:2016.

Annex SL sjednocuje normy tak, aby termíny byly co nejobecnější. Je to proto, aby při překladech do ostatních jazyků, byl smysl a význam definic a požadavků co nejpřesnější. Norma nepožaduje použití její struktury a terminologie v dokumentovaných informacích systému managementu kvality organizace a zároveň nemá být považována za model pro dokumentování politik, cílů a procesů organizace.

AS9100:2016 – přechod na novou verzi standardu kvality v leteckém průmysluAS9100:2016 stále podporuje procesní přístup v řízení kvality, který je zaměřen více na podnikovou strukturu nebo hodnotový tok organizace, než na vlastní články této normy. To by mělo podpořit organizace v tom, aby viděly tuto normu jako způsob, jak rozvíjet a zlepšovat své podnikání. Dosud častým jevem je to, že příručka kvality svým číslováním a názvy kapitol kopíruje normu. Toto vůbec není nutné. Spíš naopak. Správná, praktická příručka kvality má popisovat hlavně organizaci a její procesy a požadavky normy jsou jen nástrojem.

V čem tedy spočívají hlavní změny v AS9100:2016 oproti předchozí revizi. Je to znázorněno na obrázku 2, kde jsou modře zvýrazněny změny požadavků od ASD.

Stručná charakteristika hlavních změn:

  • Bezpečnost produktu – nejedná se o úplný Systém řízení bezpečnosti (SMS), jak je definován v rámci ICAO (Mezinárodní organizace pro civilní letectví), Nicméně existují zde požadavky týkající se řízení bezpečnosti a to zejména pokud organizace mají odpovědnost za návrh produktu a služeb. Požadavky na bezpečnost produktu byly již dříve v AS9110, Nyní byly rozšířeny i o bezpečnost služeb a byly zahrnuty také do AS9100.
  • Prevence před padělky – na začátku milénia byla zaznamenána závažná selhání v důsledku použití padělaných dílů. Došlo k masivnímu průniku padělků zejména do oblasti elektronických a elektromechanických produktů. Proto je tento požadavek tak důležitý pro celý ASD sektor a byl zahrnut do standardu AS9100:2016.
  • Rizika – ASD požadavek pro řízení rizik (dříve 7.1.2, nyní 8.1.1) byl upřesněn jako „Řízení operačních rizik“. Preventivní opatření (dříve článek 8.5.3) je nyní zahrnuto do širší koncepce zvažování rizik (viz článek 0.3.3). Celkově je riziko v novém standardu uvedeno více než 60-krát a citováno v 17 různých článcích nebo odstavcích. ASD odvětví odpovídá za 8 z těchto 17 ustanovení.
  • Povědomí – zvyšuje se důraz na to, aby si zaměstnanci byli vědomi shody produktů nebo služeb ve vztahu k procesům, které provádějí a k tomu, jak mohou svým konáním ovlivnit bezpečnost produktů. K zajištění důvěry v systém, produkty a služby je nezbytné i etické chování všech osob v rámci organizace. Zvyšování povědomí o těchto aspektech pomáhá snižovat riziko selhání produktu nebo služby.
  • Lidský faktor – tato změna zdůrazňuje to, že lidský faktor je z jeho vnitřní podstaty neopominutelný a obvykle je počáteční příčinou mnoha různorodých typů neshod. Pro efektivní fungování organizace je nezbytné, aby organizace plně pochopila a řešila lidské faktory v rámci neshod a následných nápravných opatření.
  • Řízení konfigurace – vyjasnění a upřesnění požadavků na řízení konfigurace. Zdůraznění faktu, že řízení konfigurace je v ASD klíčové a používá se nejen na produkty, ale též na služby, procesy a systémy ve všech organizacích.

Oficiální vydání standardu AS9100: 2016 proběhlo v září 2016. Organizace IAQG, která je vlastníkem standardů AS91xx, vydala závazný předpis SR003, který definuje časový rámec přechodu na novou revizi AS9100:2016 a to, co je třeba udělat k úspěšnému přechodu na novou revizi. Podle tohoto předpisu musí každé posouzení po 15. červnu 2017 (dozorový audit, recertifikační audit, certifikační audit) probíhat podle nového standardu AS9100:2016 a všechny kroky v rámci přechodu na tyto revidované standardy musí proběhnout do 14. září 2018. Nebudou-li požadavky na přechod splněny do 14. září 2018, orrganizaci bude muset být odebrána certifikace.

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.

01dec/17
Kacírske pohľady na novelizované normy

Kacírske pohľady na novelizované normy


Mikuláš Čollák
collakm@gmail.com
redakcia@casopiskvalita.sk

resumé
Na svojom názore o zbytočnej zložitosti systémových noriem ISO trvám, ale ich zavádzanie presadzujem a budem presadzovať. Chcem len, aby boli písané rečou, ktorej rozumejú ľudia, ktorí pracujú v našich organizáciách. A keď nerozumieme normám, „preložíme“ ich do zrozumiteľnej reči - opíšme procesy tak, aby ich každý vo firme pochopil.

1. pohľad: Pozrime sa na novelizované normy ISO 9001:2015 a ISO 14001:2015 metódou posúdenia ich vlastných požiadaviek. V kap. 4.1 a 4.2 obidvoch noriem sa stretneme s požiadavkou, ktorá sa týka súvislostí organizácie a pochopenia potrieb a očakávaní zainteresovaných strán. Postavme si otázku: Ktorá zainteresovaná strana najviac ovplyvňuje činnosť množstva našich certifikovaných firiem, ak nie práve organizácia ISO? Vo firmách, ktoré zaviedli systémy podľa novelizovaných noriem, v zoznamoch súvisiacich organizácií však nenájdeme organizáciu ISO; ba ani SÚTN (Slovenský ústav technickej normalizácie). Tieto organizácie nám však stanovujú najviac požiadaviek práve prostredníctvom svojich textov a sú teda najvýznamnejšie súvisiace organizácie. Imperatív „organizácia musí“ sa v ISO 9001:2015 vyskytuje 117 – krát; ale: za väčšinou „musí“ sa nachádzajú body a) až niekedy g), čo násobí počet požiadaviek. A počty požiadaviek s každým novým vydaním pribúdajú (výskyt imperatívov „musí“ v STN EN ISO 14001:2015 som nerátal). Požiadavkou je (cit. z STN EN ISO 9001:2015, z kap. 4.2): „Organizácia musí monitorovať a preskúmavať informácie o týchto zainteresovaných stranách a ich relevantných požiadavkách“, koniec cit. To znamená, že musíme viesť i zoznamy požiadaviek noriem ISO, čo samotné by si vyžiadalo niekoľko desiatok strán textu.

Prvá kacírska myšlienka: Kapitola 4 v obidvoch normách je zbytočná. Veď pochopenie potrieb a očakávaní zainteresovaných strán vyplýva z ďalších kapitol noriem, napr. z požiadaviek na komunikáciu (8.2.1 ISO 9001:2015 a 7.4 ISO 14001:2015) alebo hodnotenia záväzných požiadaviek (9.1.2 ISO 14001:2015). A databázy dodávateľov i zákazníkov vedú takmer všetky firmy. Je pravdou, že ISO ani SÚTN nie sú naši dodávatelia, ani zákazníci. Ale sú to súvisiace organizácie, ktoré kladú požiadavky!

2. pohľad: Neviem dobre previesť do praktického vyjadrenia požiadavku na určenie predmetu systému manažérstva kvality a systému environmentálneho manažérstva, tak ako to vyžadujú novelizované normy. Ako stručne opísať predmet (píšem iba o systéme kvality), keď organizácia musí zvážiť, cit. z kap. 4.3: „a) externé a interné záležitosti, b) požiadavky relevantných strán požadované v čl. 4.2, c) produkty a služby organizácie?“ koniec cit. Veď takýto predmet zaberie ďalších niekoľko strán. A ako tento predmet uviesť v prihláške na certifikáciu?

Druhá kacírska myšlienka: Predmet činnosti by sme mali opísať iba ako hlavné zameranie organizácie – tak ako tomu bolo doposiaľ.

3. pohľad: V kap. 4 sa prvý raz stretávame s pojmom zdokumentované informácie. Doposiaľ sme vedeli, že dokument je písomnosť, podľa ktorej vykonávame konkrétne činnosti a záznam je formulár alebo zápis, v ktorom sú zaznamenané výsledky činností. Tieto pojmy dostali pod spoločného menovateľa zdokumentované informácie a sú uvádzané na mnohých miestach noriem (v STN EN ISO 9001:2015 sa pojem „zdokumentované informácie“ nachádza 33 – krát a v STN EN ISO 14001:2015 22 – krát). Manažéri firiem nevedia, čo musia opísať ako postup so zodpovednosťami a termínmi (príručka, smernica, inštrukcia, návod, výkres) a čo zaznamenávať (predtlač formulára, zápis). Z kontextu kap. 7.5 však vyplýva, že pri požiadavke na „zdokumentované informácie“ musíme postupy opísať a výsledky aj zaznamenávať. Vyplýva to i z normy ISO/TS 9002:2016 (Quality management systems Guidelines for the application of ISO 9001:2015), ktorá je dostupná zatiaľ iba v angličtine. Z textov noriem tiež vyplýva, že výsledky stačí iba zaznamenávať, keď sú použité pojmy ako: „určenie“, „preukázanie“, „plánovanie“, „monitorovanie“, „preskúmavanie“ a pod.

Tretia kacírska myšlienka: Nebolo by lepšie rozlišovať: „Postupy musia byť stanovené písomne“ a „Výsledky musia byť zaznamenávané“?

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.

29nov/17
Zainteresované strany a ich zapojenie do procesu zavedenia spoločenskej zodpovednosti v organizáciách

Zainteresované strany a ich zapojenie do procesu zavedenia spoločenskej zodpovednosti v organizáciách


Gabriela Bogdanovská
Technická univerzita v Košiciach
vysokoškolský pedagóg

resumé
S pojmom stakeholderi sa stretávame pri spoločenskej zodpovednosti organizácií. Týmto pojmom sú označované všetky zainteresované strany, osoby, inštitúcie alebo organizácie, ktoré majú vplyv na chod organizácie alebo sú ňou ovplyvňované. Každá organizácia má svoju skupinu stakeholderov, ktorí majú pre ňu zásadný význam. Cieľom tohto príspevku je pomôcť organizáciám správne vymedziť skupinu stakeholderov, analyzovať ich očakávania a následne ich zapojiť do procesu zavedenie spoločnenskej zodpovednosti organizácií.

Identifikácia a určenie kľúčových stakeholderov

Spoločenská zodpovednosť organizácie by mala v prvom rade začínať identifikáciou stakeholderov a určením ich vplyvu na činnosť podnikania. Pri identifikácii je potrebné vytvoriť pracovný tím a formou brainstormingu zodpovedať na otázky:

  • Voči komu, akým skupinám existujú právne povinnosti?
  • Ktoré skupiny kladne alebo negatívne svojimi aktivitami ovplyvňuje organizácia?
  • Ktoré skupiny ovplyvňujú organizáciu?
  • Koho služby boli v minulosti využívané?

Pracovný tím by mali tvoriť manažéri organizácie, vedúci a zamestnanci rôznych oddelení a úsekov.

Viacerí autori klasifikujú skupiny stakeholderov odlišne.

  • Autor Clarkson delí stakeholderov na primárnych, ktorí majú významný každodenný vplyv na činnosti a fungovanie organizácie. Do tejto skupiny sa radia vlastníci, investori, zamestnanci, zákazníci, dodávatelia, ale aj vláda a iné spoločenstvá, ktoré vydávajú rôzne legislatívne nariadenia.
    Druhú skupinu tvoria sekundárni stakeholderi, ktorí ovplyvňujú alebo sú ovplyvňovaní organizáciou, ale stoja mimo každodennej interakcie. Do tejto skupiny sú zaradené média, konkurencia, občianske a obchodné združenia a rôzne záujmové skupiny, ktoré nie sú nevyhnutné k prežitiu organizácie.
  • Pán Mitchel a kol. delí stakeholderov len na skutočných, v danom momente existujúcich a potenciálnych, ktorí v danom okamihu nemajú s organizáciou žiadny vzťah.
  • Autor Post a kol. rozlišuje tri dimenzie, v ktorých sa nachádzajú stakeholderi organizácie (Obr. 1).
    Prvá dimenzia je zdrojová základňa, ktorú tvoria stakeholderi zapojení priamo do činnosti oraginzácie. Stakeholderi schopní ovplyvniť postavenie organizácie, resp. schopní nadviazať s ňou partnerské vzťahy patria do druhej dimenzie – štruktúra odvetvia. Poslednú skupinu, sociálnopolitické prostredie tvoria stakeholderi formujúci právny a sociálny rámec podnikania.

Zainteresované strany a ich zapojenie do procesu zavedenia spoločenskej zodpovednosti v organizáciách

  • Autor Zelený rozdeľuje stakeholderov podľa predmetu záujmu na štyri skupiny.
    K biznis stakeholderom patria dodávatelia, odberatelia, konkurencia, strategickí partneri, regulačné úrady, odborné zoskupenia.
    Verejnosť, média, odbory, mimovládne organizácie, občianske združenia zaraďuje k sociálnym stakeholderom.
    K environmentálnym stakeholderom priraďuje verejnosť, mimovládne organizácie, orgány štátnej a verejnej správy, občianske združenia a pod.
    Do poslednej skupiny ekonomicko-finančných stakeholderov pridružuje investorov, finančné organizácie a pod.

Členenie stakeholderov podľa jednotlivých oblastí záujmu spoločenskej zodpovednosti je zobrazené v Tabuľke 1.

Zainteresované strany a ich zapojenie do procesu zavedenia spoločenskej zodpovednosti v organizáciách

Ak pracovný tím organizácie identifikoval stakeholderov, je potrebné posúdiť ich dôležitosť a význam. Pri určovaní dôležitosti je nutné zvážiť, aký je záujem stakeholdera o organizáciu, resp. aký majú na ňu vplyv.

Pozor! Rôzne skupiny stakeholderov majú niekedy aj navzájom protichodné záujmy. Ich záujmy sa môžu zhodovať so záujmami organizácie, ale taktiež môžu byť protichodné. Napríklad pozitívnym záujmom istého subjektu môže byť zvýšiť zamestnanosť, čiže zvýšiť výrobu. Na druhej strane sa môže prejaviť negatívny vplyv – zvýšenie znečistenia.

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.

27nov/17
Podnikáme odpovědně: Ocenění na míru ušité malým a středním podnikům

Podnikáme odpovědně: Ocenění na míru ušité malým a středním podnikům


Julie Borovcová
Česká společnost pro jakost
Národní středisko podpory kvality
specialistka CSR

Podnikáme odpovědně: Ocenění na míru ušité malým a středním podnikůmRada kvality ČR přijímá přihlášky do třetího ročníku ocenění za společenskou odpovědnost „Podnikáme odpovědně“. Program na míru ušitý pro malé a střední podniky vyhlašuje Rada společně s Asociací společenské odpovědnosti, Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR a P3 – People, Planet, Profit.

Proč zrovna malé a střední podniky a v čem se liší právě toto ocenění od ostatních?

Vnímání společenské odpovědnosti firem prochází v posledních letech významnými změnami. Už se nebavíme jen o pojmech jako firemní dárcovství, charita nebo dobrovolnictví, často spojovaných se zvučnými jmény nadnárodních organizací. Společenská odpovědnost (CSR) dostává postupně konkrétní obraz a ucelenější podobu také v očích českých občanů.

Protože očekávání společnosti neustále narůstá, stává se tak společenská odpovědnost jedním z důležitých kritérií na trhu. Podle nedávného průzkumu společnosti IPSOS IPSOS CSR & REPUTATION RESEARCH 2016 si konkrétní organizaci věnující se společenské odpovědnosti vybaví až třetina Čechů. Oproti předchozímu roku se tak projevil výrazný nárůst v národním povědomí. Společenská odpovědnost sehrává podle tohoto průzkumu významnou roli také při spotřebním chování či při výběru zaměstnavatele.

Za účelem ocenit společensky odpovědné konání organizací vyhlašuje Rada kvality ČR ve spolupráci s partnery Asociací společenské odpovědnosti, Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR a P3 – People, Planet, Profit další ročník programu „Podnikáme odpovědně“.

Soutěž je určena především malým a středním podnikům. Právě tyto sehrávají na českém podnikatelském prostředí hlavní úlohu. Přes jeden milion subjektů – přesně takový je počet malých a středních podniků u nás. Dohromady tak vytvářejí 60 % všech pracovních pozic. Sektor malých a středních podniků je často také nazýván hybnou silou vyspělé ekonomiky. V souvislosti se společenskou odpovědností sehrává neméně významnou roli. Má zásadní vliv na utváření národního morálního rámce. Malé a střední podniky působí lokálně, mohou tak úderněji ovlivňovat místní dění. Do svých aktivit zapojují místní komunitu, neboť zaměstnávají občany z okolí. Jejich strategie CSR mnohdy nepředstavuje mnohastránkový dokument, ale skládá se často z několika málo zásad, které vyznávají v první řadě sami majitelé a zakladatelé. Málokde naleznete pozici tzv. specialisty CSR nebo dokonce samotné oddělení CSR. Tyto firmy „nedělají“ společenskou odpovědnost, ony ji tak nějak přirozeně „žijí“…

Stále platí, že negativní ohlasy se šíří rychleji než ty pozitivní, a to je jeden z důvodů, proč je důležité neustále upozorňovat právě na dobré příklady z praxe. Díky „Podnikáme odpovědně“ máte možnost seznámit se s praktikami jiných organizací. Rada kvality ČR ty nejlepší z nich ocení ve třech kategoriích: malý a střední podnik, rodinná firma a sociální podnik. Vítězové převezmou ocenění na slavnostním vyhlášení v listopadu v rámci Listopadu – Měsíce kvality ČR ve Španělském sále Pražského hradu.

A jak se na své loňské vítězství dívají v organizaci Channel Crossings (výherce kategorie malé a střední podniky)? Projektová manažerka, Ing. PhDr. Zdeňka Havrlíková, říká: „Už samotné týmové vytváření přihlášky nám přineslo příležitost zastavit se, ohlédnout se zpět a promyslet, zda a jak bychom naše aktivity mohli dále systematizovat a rozvinout. Cenu Podnikáme odpovědně vnímáme i jako skvělou příležitost sdílet zkušenosti s ostatními organizacemi a učit se od sebe navzájem. Nechceme si chránit své „hřiště“ před ostatními, společná hra nás baví mnohem víc.“

Program nejenže hledá vítěze a oceňuje ty nejlepší, ale i ostatním účastníkům kromě zviditelnění nabízí také jednoduchý nástroj, jak zhodnotit jejich stávající strategii CSR. Prostřednictvím dotazníku, který pokládá otázky z tematických oblastí společenské odpovědnosti a zahrnuje specifika malých a středních podniků, mají organizace možnost nahlížet na své počiny v uceleném pohledu; nabízí se jim tak prostor pro plánování, hodnocení a v konečném důsledku také pro zlepšování.

Přihlášky do třetího ročníku soutěže můžete podávat do 31. srpna 2017. Kdo další ještě podniká odpovědně?

Více informací o podmínkách v soutěži naleznete na stránkách Národního informačního portálu o CSR: www.narodniportal.cz.

Zdroj: ČSÚ 2015 a IPSOS CSR & REPUTATION RESEARCH 2016.

24nov/17
Od výkonnosti k hodnoteniu spoločenskej zodpovednosti

Od výkonnosti k hodnoteniu spoločenskej zodpovednosti


Hajnalka Németh
P.N.L. Elektro s.r.o.
externá konzultantka – manažérka

resumé
Zmeny v konkurenčnom prostredí vyžadujú zmenu pohľadu na spoločenskú zodpovednosť, výkonnosť a konkurencieschopnosť podnikov. Táto práca sa snaží podporiť proces sledovania (hodnotenia) výkonnosti podniku za kľúčové v živote každého podniku, keďže výkonnosť je prepojená aj so spoločenskou zodpovednosťou (ďalej len „CSR“), ako aj konkurencieschopnosťou. Zavedenie sledovania a hodnotenia výkonnosti podniku môže byť v súčasnej dobe nevyhnutné k zvýšeniu konkurencieschopnosti. Je tu potreba neustále sledovať a tým riadiť výkonnosť, pritom však vytvorená hodnota prostredníctvom spoločenskej zodpovednosti podniku vytvára priestor pre dosiahnutie konkurenčnej výhody. Vychádzajúc z toho, že hodnotenie a meranie CSR je v praxi problematické, predstaví sa metodologický rámec na hodnotenie CSR, ktorý vychádza z hodnotenia vyvážených ukazovateľov výkonnosti.

Úvod

Od výkonnosti k hodnoteniu spoločenskej zodpovednostiVýznam faktorov konkurencieschopnosti sa s časom mení. Konkurencieschopnosť sa odhaľuje pomocou rôznych ukazovateľov výkonnosti (ziskovosť, produktivita, efektívnosť a iné). Za posledných dvadsať rokov sme sa stali svedkami uplatnenia meracích systémov v organizáciách (Watts, McNair-Connelly, 2012). Keďže autorka pracuje v odvetví, ktoré ovplyvňuje všetky odvetvia a celú spoločnosť a zohráva dôležitú úlohu a pracuje s nákladmi v zdravotníckom zariadení, tak sa rozhodla, že preskúma modely sledovania a hodnotenia výkonnosti berúc do úvahy tento typ zariadenia. Dôvodom výberu problematiky bola aj skutočnosť, že zaznamenávame celosvetový trend, t.j. zdravotnícke zariadenia sa znovu zameriavajú na hodnotu pre pacientov (Mavlutova, Babauska, 2013), na kvalitu služieb, na výkonnosť.

V texte sa spomenie aj metóda, ktorá sa používa na meranie výkonnosti, najmä v zdravotníckych zariadeniach, a to Balanced Scorecard. Okrem toho, možno vidieť aj rastúci dôraz kladený na používanie nefinančných kritérií. V dnešnom konkurenčnom prostredí by bolo nevhodné použiť len finančné kritériá na hodnotenie a riadenie činností organizácií. V literatúre možno čoraz viac nájsť pokusy o vytvorenie systému merania výkonnosti obsahujúceho finančné ukazovatele, ktoré sú doplnené nefinančnými ukazovateľmi (Stříteská, Svoboda, 2012). Bolo by žiaduce uprednostniť pri meraní výkonnosti a hodnotení CSR kombináciu finančných a nefinančných ukazovateľov. Existujú metodologické rámce, ktoré integrujú túto kombináciu ukazovateľov.

Výkonnosť – Spoločenská zodpovednosť – Konkurencieschopnosť

Úspech podnikov bol tradične hodnotený použitím finančných ukazovateľov, ako je napríklad zisk a peňažná hodnota predaja. Finančná výkonnosť podniku sa môže použiť ako náhrada za jej konkurencieschopnosť (Akben-Selcuk, 2016) a meria sa pomocou finančných pomerov. Meranie výkonnosti metódami založenými na finančných ukazovateľov neodzrkadľujú presné náklady na procesy, produkty a zákazníkov.

Publikované boli už rôzne príspevky o meraní výkonnosti. Výkonnosť môže byť definovaná z rôznych hľadísk. Výkon zahŕňa nielen kvalitu, ale aj ďalšie faktory ako náklady na starostlivosť, prístup k starostlivosti a spokojnosť pacienta. Výkon je termín, ktorý sa čoraz viac spája s hodnotením výsledkov organizácie. Výkon teda možno chápať ako poskytovanie nákladovo efektívnych, vysoko kvalitných a dostupných služieb, ktoré zahŕňajú vstupy a výsledky, ktoré uspokoja zákazníka. V literatúre sa úspešný prístup riadenia výkonnosti skladá z nástroja (systému), ktorý zosúlaďuje všetky organizačné procesy s existujúcimi strategickými požiadavkami v rámci podniku (Kaplan, Norton, 1991). Neely a Adams (2003) identifikovali 4 základné procesy, ktoré podporujú vývoj a nasadenie systému merania výkonnosti (ktoré sú podobné PDCA cyklu, t.j. Plan – Do – Check – Act): Proces návrhu; Plánovanie a budovanie; Implementácia a operácie; Aktualizácia.

Súvislosť medzi spoločenskou zodpovednosťou a výkonnosťou podporujú rôzne výskumy, ako aj vplyv CSR na konkurencieschopnosť. Rôzne empirické štúdie môžu poskytnúť údaje o tom, že existuje významný vzťah medzi konkurenčnou výhodou a výkonnosťou organizácií. CSR zvyšuje zisky a zlepšuje výkonnosť firiem, ak umožňuje znížiť náklady na výrobu; rozlišovať produkty prostredníctvom mechanizmov cenovej diskriminácie, alebo inovovať z hľadiska manažérskych procesov, ako aj technologickej modernizácie. Empirické výsledky naznačujú aj to, že viaceré faktory zohrávajú úlohu pri formovaní finančnej výkonnosti podniku a tým aj konkurencieschopnosti (Ekben-Selcuk, 2016). Produktivita sa často označuje ako dobrý ukazovateľ dlhodobej konkurencieschopnosti podnikov. Porter (1990) už dávno definoval konkurencieschopnosť na úrovni podniku ako rast produktivity, ktorý sa odráža buď v nižších nákladoch, alebo v diferencovaných produktoch. Môže sa zdať, že sociálne a environmentálne zodpovedné podniky majú výhodu pri prijímaní motivovaných a kvalifikovaných zamestnancov, čo prináša vyššiu produktivitu práce (Newman a kol., 2016).

Ako sme už predtým naznačili (Németh, 2016), kvalita spoločenskej zodpovednosti podnikov je v podstatnej miere determinovaná výberom a spôsobom používania (kombinovania) jej jednotlivých oblastí (ekonomická, sociálna, environmentálna). Naďalej považujeme za žiaduce prepojiť jednotlivé oblasti spoločenskej zodpovednosti. Zastávame názor, že spoločenská zodpovednosť môže byť oveľa viac než cena alebo charitatívny akt – môže to byť zdrojom príležitostí, inovácií a konkurenčnej výhody (Porter, Kramer, 2002). Spoločnosti si už začali uvedomovať, že spoločenská zodpovednosť poskytuje konkurenčnú výhodu (Newman a kol., 2016).

Meranie výkonnosti podnikov

Názor na výkonnosť sa v priebehu rokov rozširoval. Riadenie výkonnosti je zakotvené u mnohých súkromných a verejných subjektov, a od polovice deväťdesiatych rokov 20. storočia bol zaujímavým bodom rôznych výskumov, ktoré dokonca venovali osobitnú pozornosť tejto problematike. V prvých štádiách vývoja bol dôraz kladený na meranie finančných a nefinančných ukazovateľov. Do roku 1950 sa vyskytoval výraz „efektívny“, pričom od roku 2000 sme mohli zaznamenať aj pojmy produktívne, flexibilné, trvalo udržateľné a pod. Je žiaduce sa zamerať na nové systémy riadenia, ktoré vyžadujú i nové metódy merania, sledovania a hodnotenia výkonnosti podnikov.

Dôležitým aspektom každého systému riadenia výkonnosti je skutočné meranie výkonu a neustále monitorovanie ukazovateľov relevantných pre systém riadenia výkonnosti podniku. Meranie chápeme ako proces od plánovania, cez poskytovanie údajov a hodnotenie s cieľom preskúmať prostredie, kde sa môže zmeniť daný proces, aby sa podal lepší výkon. Vedecká štúdia si však vyžaduje určitý model/metodologický rámec na sledovanie výkonnosti.

Od výkonnosti k hodnoteniu spoločenskej zodpovednosti

Existuje mnoho metód merania výkonnosti a konkurencieschopnosti. Medzi uplatnené metódy merania konkurencieschopnosti na rôznych úrovniach hospodárskej činnosti podnikov zaraďujeme: sledovanie produktivity (Dollar, Wolff, 1993); hodnotenie rovnovážneho výmenného kurzu (Barrell a kol., 2005); odhalenie komparatívnej výhody (Revealed Comparative Advantage – RCA), ako aj sledovanie trhového podielu (Balassa, 1965) a iné metódy, ktoré sa v praxi menej používajú.

Z koncepčných rámcov merania výkonnosti by sme mohli spomenúť nasledovné metódy/techniky: Balanced Scorecard, matica výkonnosti, výkonová pyramída, dotazník merania výkonnosti, teória obmedzení, výkonový hranol, EFQM.

Od výkonnosti k hodnoteniu spoločenskej zodpovednosti

Jedným z najznámejších koncepčných rámcov merania výkonnosti je vyvážená tabuľka výsledkov označená ako „Balanced Scorecard“ (ďalej len „BSC“), ktorú vyvinuli a propagovali Kaplan a Norton (1992). Účelom zostavenia BSC bolo vyváženie finančných a nefinančných ukazovateľov pri meraní výkonnosti podniku. BSC je dôležitý pre podniky poskytujúce služby, najmä pre zdravotnícky priemysel, pretože zdravotnícke zariadenia by mali vyrovnávať svoje aktivity so zdravím pacienta. Výhody metódy BSC pre zdravotnícke zariadenia vidieť v tom, že (Mavlutova, Babauska, 2013):

  • umožňuje plánovať a merať určité aspekty stratégie spoločnosti;
  • ako manažérsky systém podporuje riadenie organizácie pri vedúcich významných procesoch a zmenách, aby bola konkurencieschopnejšia na trhu;
  • zahŕňa nielen bežnú analýzu finančných ukazovateľov, ako napríklad aj merania z hľadiska perspektívy, ako sú vzťahy so zákazníkmi, inovácie a vzdelávanie a rast zamestnancov, ale aj merania v internom riadení procesov spoločnosti;
  • možno ho využiť na dosiahnutie výrazného zlepšenia v meniacej sa konkurencieschopnosti spoločnosti – môže pomôcť organizácii pridať hodnotu do procesov, prispieť k spokojnosti zákazníkov a umiestňovaniu produktov zlepšením celkovej výkonnosti podniku.

Od výkonnosti k hodnoteniu spoločenskej zodpovednosti

Ďalším nástrojom merania výkonnosti je „Matica merania výkonnosti“ od Keegana a kolektívu (1989) a je pozoruhodný tým, že spája nenákladové ukazovatele s nákladovými (Obrázok 1). Možno spomenúť aj „Performance Prism“ (výkonový hranol) od Neelyho a kolektívu (2001), ktorý je organizovaný okolo piatich prepojených perspektív výkonu: spokojnosti zainteresovaných strán; stratégie; procesov; možnosti (kvôli procesom); prínosov zainteresovaných strán. „Matica hodnotenia výkonnosti“ od Habera a Reichelu (2005) je ďalším nástrojom merania, ktorý berie do úvahy výkonnosť z objektívneho a subjektívneho hľadiska, pričom sa zameriava na dlhodobý a krátkodobý aspekt výkonnosti (Tabuľka 1). Chronológiu modelov riadenia výkonnosti vidieť v Tabuľke 2 a hodnotenie vybraných modelov sledovania výkonnosti sa uvádza v Tabuľke 3.

Od výkonnosti k hodnoteniu spoločenskej zodpovednosti

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.

22nov/17
Náš Tomáš Baťa

Náš Tomáš Baťa


Šárka Janků
TRANGO, s.r.o.
jednatelka společnosti

Úvod

Jméno Tomáše Bati je dnes slyšet čím dál častěji. Já se pokládám za „srdíčkového Baťovce“, takže bych měla mít z tohoto faktu radost… Tak proč těch pár teček na konci věty a ta pochybnost, říkáte si…

Tato má pochybnost má jeden důvod, a tím je výraz „být in“ a „jít s módou“. Dnes se prostě Baťa „nosí“, proto se o něm snaží řada lidí mluvit právě proto, aby byli IN. To si ovšem Tomáš Baťa nezaslouží.

Vždy mne pobaví, když se od „znalců“ Bati, mimo jiné, dozvím, že se narodil v bohaté průmyslnické rodině a svého vysokoškolského vzdělání dosáhl na prestižních amerických školách.

Naopak mne vždy moc potěší, když studenti, kterým o Tomáši Baťovi vyprávím, poslouchají a nekoukají u toho do mobilů a počítačů. Prostě jen sedí a poslouchají. Bonusem je potom okamžik, kdy za mnou někdo z nich přijde s rozzářenýma očima a v ruce hrdě třímá „Úvahy a projevy“. Jsem přesvědčená, a stojím si za tímto svým názorem kdykoliv a kdekoliv, že nic lepšího než systém řízení, výchovy a rozvoje regionu tak, jak to dělal Tomáš Baťa, zatím vymyšleno nebylo. Vše nové, co dnes aplikujeme ve firmách, co nazýváme moderními metodami řízení, novými modely řízení a novými výukovými standardy, již tady bylo. Jen se to nejmenovalo tak vědecky a „anglicky“ a vysvětlovalo se jednoduše a vždy v souladu s praxí.

Je řada skvělých lidí, kteří se životem a filosofií Tomáše Bati zabývají na profesionální úrovni. Mezi tyto velikány se rozhodně nepočítám, jsem jen jeho obrovským obdivovatelem a pokorným propagátorem. Upřímný zájem z řad některých mých studentů, a dokonce i ze strany některých ředitelů středních škol, o osobu Tomáše Bati, mi dodalo odvahu připravit několik zamyšlení o tomto muži. Vše je psáno více srdíčkem než vědeckým mozkem, a s pokorou je zde nabízeno ctěnému čtenáři. Můj velký dík patří časopisu KVALITA za to, že mi umožnil toto mé vyznání otisknout na jeho stránkách. V několika krátkých zamyšleních bych se ráda, spolu s Vámi, postupně podívala na to, jaký Tomáš Baťa byl, proč se stal světovým fenoménem nejen ve výrobě bot, ale především na poli řízení. Společně se zamyslíme nad tím, JAK to vlastně všechno dělal, že TO fungovalo a stále TO funguje.

Následující řádky nejsou v žádném případě vědeckou statí, článkem nebo pojednáním. Tyto řádky píšu srdíčkem s obrovským respektem k úžasnému člověku, Tomáši Baťovi.

Předně uveďme na pravou míru ty „zaručené informace“ o bohaté rodině a studiu v zahraničí.

Dětství a rodina

Náš Tomáš BaťaTomáš se narodil do chudých poměrů, do rodiny ševce, Antonína Bati 3. 4. 1876. V té době asi nebylo podřadnějšího způsobu obživa než ševcovina. Nutno ale říci, že kořeny ševcovského klanu Baťů sahají až do 16. století.

Otec Antonín se oženil s vdovou po svém bývalém mistrovi, která si do manželství přivedla děti z předchozího vztahu. Spolu měli další tři děti, Antonína, Annu a nejmladšího Tomáše. Rodina žila v chaloupce o třech místnostech, spolu s tovaryšem a dvěma pomocníky. Již z tohoto výčtu vyplývá, že se o nijak zámožnou a bohatou rodinu opravdu nejednalo. Otec Antonín byl muž s mnoha nápady, nicméně vždy zůstalo jen u těchto nápadů. To byla věc, která Tomáše zlobila, a toužil být jiný. Již jako malý chlapec začal šít botičky pro panenky ze zbytků kůže, které našel u verpánku svého otce. Možná, že až sem sahá původ jednoho z jeho mnoha citátů: „Dítě by si mělo již od 6 let na své zbytné potřeby vydělávat samo.“

V tomto svém tvrzení se ujistil na svých cestách do USA, kde se setkal s tím, že děti z bohatých rodin si vydělávaly různými drobnými pracemi, přiměřeně ke svému věku. Hlavním důvodem nebylo vydělat si peníze na přežití, to opravdu nebylo v bohaté rodině třeba. Šlo o to, aby si děti uvědomily především hodnotu peněz – byla to praktická výuka finanční gramotnosti, která dnes žalostně schází. Tuto filosofii přenesl i do „osnov“ svých škol, které později založil (pro mladé muže a mladé ženy, pro své pracovníky atd.). Jeho celoživotní touha po vědění souvisela i s tím, že sám absolvoval jen 4 obecné třídy. Takže k žádnému studiu na prestižních univerzitách v té době opravdu nedošlo.

Touha „být bohatý“

Náš Tomáš BaťaAle pojďme zpět k malému Tomášovi. Od malička toužil být bohatým. Nesouviselo to s tím, že byl z bohaté rodiny a chtěl rozvíjet obuvnický průmysl, jak někteří tvrdí. Pravda je jednodušší. Chtěl se stát pánem, chtěl sedět v hostinci s ostatními pány a za svůj ševcovský původ se velmi styděl. O nějakém rozvoji průmyslu nebo regionu vůbec nepřemýšlel, jeho cíle byly zcela osobní. Pro tento svůj sen byl ochoten udělat cokoliv. Proto již v 15 letech odjel do Vídně, s nůší plnou ušitých bačkor a představoval si, že dobude svět. Ve Vídni pochopitelně nebyl nikdo zvědavý ani na kluka z Moravy, ani na papuče. Proto se vrací domů a začíná pracovat v dílně svého otce. Nicméně jeho touha po změně byla nezničitelná. Tomáš vyrazil po širokém okolí, s trochou peněz v kapse, a vrátil se po nějaké době s hromadou objednávek, která zaručila práci nejen jeho otci, ale i ostatním ševcům. Tady se už rodí Baťa – podnikatel. Jeho zkušenost ve Vídni a jeho cesta za objednávkami může stát za jeho dalším citátem: „Nejdřív prodat, potom vyrobit.“

Nepřipomínají Vám tato slova něco? Ale určitě – na tomto principu je postaveno moderní podnikání – není nic horšího než peníze, zbytečně blokované ve zboží na skladě, které zatím nikdo nechce. Dnes se to učíme, koukáme, jak „geniálně“ to mají nastaveno za našimi hranicemi, a při tom je to tak jednoduché…

Vlastní firma – pan podnikatel

V necelých 18 letech zakládá firmu se svou sestrou Annou a bratrem Antonínem a otevírají malou dílničku. Teď už se Tomáš cítí býti pánem, je podnikatel, má firmu, může chodit mezi pány do hostince a moudře s nimi rozprávět. Ale skutečnost byla jiná – z dědictví po matce ve výši 800 zlatých, které byly vloženy do firmy, je brzy dluh 8 000 zlatých. Být dlužníkem tehdy znamenalo něco jako být prašivým. Zde se asi něco v Tomáši změnilo a uvědomil si, že být podnikatelem není o vysedávání v hostincích a klábosení o podnikání. Pochopil, že být podnikatelem je o práci. Proto začal tvrdě pracovat, až na hranici sebezničení, a podařilo se mu dluh srovnat. Tuto anabázi musel absolvovat ještě jednou, kdy byl dluh na jejich firmě, vinou neuváženého podpisu jeho bratra Antonína, ve výši 20 000 zlatých. I tuto pohromu Tomáš Baťa zvládl. Obě zkušenosti měly rozhodně vliv na jeho vnímání podnikání – stal se hrdým podnikatelem a především hrdým ševcem.

Tomáš Baťa – psycholog a vůdce

Náš Tomáš BaťaCelý život vedl všechny své spolupracovníky k tomu, aby se neustále učili a zlepšovali se, vedl je k objevování všeho nového a doslova je nutil do inovací. Tomáš Baťa byl nejen geniální podnikatel, ale byl to i přirozený vůdce a psycholog. Na základě svých bohatých zkušeností byl schopen rozeznat, co je efektivní a co ne. Tomu učil i své spolupracovníky. To byl jeden z důvodů, proč je jeho systém řízení tak dokonalý a proč byl, ve své době, Zlín velmi vyhledávanou „adresou“. To byl důvod, proč mohl svým spolupracovníkům platit 4 x vyšší mzdy než byly v té době běžné. Možná se zeptáte, jak je to možné? To byl tak „hodný“, tak „sociální“? To rozhodně ne – Tomáš Baťa byl velmi tvrdý a nesmlouvavý podnikatel – nikomu nedal nic zadarmo. Ale věděl to, na co se dnes někdy zapomíná. Věděl, že: „Spokojený pracovník = spokojený zákazník.“

Proto svým lidem poskytoval maximální komfort při práci, aby mohli odvádět maximální výkon. Takže tajemství nadstandardní péče o lidi a tajemství nadstandardních platů spočívá v neuvěřitelné efektivitě jeho výroby. Baťa říkal, že „… den má 86 400 vteřin“ a je nutno využít každou z nich. V tom je skryto to kouzlo.

Tomáš Baťa věděl, že základem všeho je člověk – u člověka úspěch i neúspěch začíná, ale i končí. Na tom měl postaven celý svůj systém řízení. O tom vypovídá řada jeho citátů, za všechny uvedu dva:

„Továrna je jen hromada cihel a železa. Život mu dávají lidé.“

„Nejsem hrdý na ty zdi a stroje a na to, že jsou tyto věci zapsány v gruntovní knize na mé jméno. Jsem hrdý na Vaše schopnosti, na Vaše statečná srdce, na Vaše pilné ruce, neboť ty vybudovaly toto dílo, jež před sebou vidíme, a ty jsou základnou pro naši další velkou práci, která nás ještě čeká.“

Tak toto je kratinký pohled do období zrodu člověka a podnikatele Tomáše Bati. V případě, že jste dočetli až sem a nepokládáte čas, strávený čtením za ztracený, můžeme se příště společně zamyslet nad tím, jak vznikl fenomén, nazývaný SŘB (Systém řízení Baťa).

Literatura:
[1] Baťa, T., Úvahy a projevy, 2013, Dobrovský, s.r.o., ISBN 978-80-7390-019-9
[2] Čekota, A., 2016, Nadace Tomáše Bati Zlín, ISBN 978-80-905896-5-0
[3] Veselý, V., 600 hesel, 2007, Zlínské tiskárny 1, s.r.o. Zlín, ISBN 978-80-7318-634-7

20nov/17
Ceny SDGs: Česko zná vítěze prestižního ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSN

Ceny SDGs: Česko zná vítěze prestižního ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSN


Lucie Mádlová
Asociace společenské odpovědnosti
zakladatelka a výkonná ředitelka

Na konci května se v České republice udělovaly historicky první Ceny SDGs. Česká republika se tak stala jednou z prvních zemí na světě, kde se prestižní ocenění za udržitelnost, společenskou odpovědnost a za naplňování Cílů udržitelného rozvoje od OSN udělily.

Do prvního ročníku cen za naplňování Cílů udržitelného rozvoje (Sustainable Development Goals – SDGs), které společně vyhlásily Úřad vlády, Asociace společenské odpovědnosti, Ministerstvo průmyslu a obchodu, Česká rozvojová agentura a OSN Česká republika, se přihlásilo neuvěřitelných 215 projektů. Do výběru se kromě odborné poroty a České rozvojové agentury zapojila také veřejnost, která v elektronickém hlasování podle systému Demokracie 21 mezi vybrané finalisty rozdělila 8 293 hlasů.

Ceny SDGs: Česko zná vítěze prestižního ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSNO SDGs
Sedmnáct Cílů udržitelného rozvoje (Sustainable Development Goals - SDGs) bylo přijato 25. září 2015 na summitu OSN v New Yorku v rámci tzv. Agendy 2030 „Přeměna našeho světa: Agenda pro udržitelný rozvoj“. Cíle představují program rozvoje na následujících 15 let (2015 – 2030) vedoucí k vymýcení extrémní chudoby, boji s nerovností a nespravedlností a k ochraně naší planety. Zaměřují se na nejdůležitější ekonomické, společenské a environmentální výzvy naší doby a jasně definují svět, ve kterém chceme žít. Na jejich formulaci se podílely všechny členské státy OSN, zástupci občanské společnosti, podnikatelské sféry, akademické obce i občané ze všech kontinentů.

Ceny SDGs: Česko zná vítěze prestižního ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSNV kategorii soukromý sektor veřejnost nejvíce zaujal Český ostrovní dům. Jedná se o projekt týmu talentovaných studentů architektury a stavitelství, kteří na cestě k soběstačnosti staveb spojují pokročilé technologie a šetrnost. „Chceme věci zjednodušit a udělat je o trochu více přirozenější. Studiem soběstačnosti budov se snažíme hledat jednotlivé dílčí technologie, které by se daly užít v úplně běžných budovách kdekoliv,” uvádí Pavel Podruh z projektu Český ostrovní dům.

V kategorii veřejná sféra zvítězila kampaň Jsem připraven od iniciativy Zachraň jídlo. Ta učí Čechy nevybírat ovoce a zeleninu podle pravítka, ale kupovat a zpracovávat i „křivé“ potraviny a předcházet tak jejich zbytečnému plýtvání. Adam Podhola ze Zachraň jídlo říká: „V rámci kampaně jsme se soustředili na takzvanou křivou produkci, hledali jsme překážky a příležitosti, jak ji využít v českém zemědělství, protože až 20 % této zeleniny je vyřazováná právě kvůli tomu, jak vypadá.”

Cenu odborné poroty získal za projekt Spolu až do konce Nadační fond Avast. Projekt ve společnosti otevírá téma, které je v Česku stále spíše tabuizované. Nebojí se nahlas mluvit o umírání, a navíc se podílí na systémových změnách. „S projektem jsme začali asi před třemi lety, kdy téměř nikdo nevěděl, co paliativní péče či hospic vlastně znamená. O umírání se u nás vůbec nemluvilo. My jsme si řekli, že je to přesně to téma, které hledáme – téma, které je tabu, a které nikdo nepodporuje,“ dodává Jarmila Baudišová z Nadačního fondu Avast.

Česká rozvojová agentura se rozhodla ocenit projekt CLIDATA, jehož realizátorem je Český hydrometeorologický ústav. „Projekt, se kterým jsme se Cen SDGs zúčastnili, se týká klimatologické a meteorologické databáze, která se nazývá CLIDATA. Tento systém je určen pro zpracování a kontrolu klimatologických dat a je s podporou Světové meteorologické organizace aktuálně využívána ve třiceti zemích světa,” představuje projekt Václav Dvořák, ředitel Českého hydrometeorologického ústavu, který cenu převzal.

Cenu za nejlepší reporting získala IKEA Česká republika. Mimo jiné za edukativní přínos reportovaných aktivit pro veřejnost, který byl navíc proveden velmi kreativní formou v podobě karetní hry či ilustrovaných antistresových omalovánek pro dospělé.

Jeffrey D. Sachs
Ceny SDGs: Česko zná vítěze prestižního ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSNPři příležitosti udílení prvního ročníku Cen SDGs se v Praze v posluchárně Právnické fakulty Univerzity Karlovy uskutečnila i přednáška Jeffreyho Sachse, světově známého profesora ekonomie z Kolumbijské univerzity v New Yorku, experta na udržitelný rozvoj, autora několika světových bestsellerů. V roce 2015 získal cenu Blue Planet Prize, prestižní ocenění pro vědce za úsilí v ochraně životního prostředí. Dvakrát byl zmíněn v seznamu 100 nejvlivnějších globálních lídrů magazínu Times, noviny New York Times ho nazvali „nejdůležitějším ekonomem světa“ a The Economist jej označil za jednoho ze tří nejvlivnějších ekonomů poslední dekády. Profesor Sachs byl expertním poradcem generálního tajemníka OSN Ban Ki-moona pro Cíle udržitelného rozvoje (SDGs) a novou agendu OSN reprezentuje jako Advokát SDGs. Ve své přednášce se dotkl aktuálních výzev rozvojové spolupráce a mezinárodní politiky a ocenil inovativní Ceny SDGs. Jeho přednášky se zúčastnilo více než 500 posluchačů.

„České Ceny SDGs jsou skvělou inovací, která nejenže přitáhne pozornost k udržitelnému rozvoji, ale slouží také jako inspirace pro byznys, jednotlivce i veřejnou správu, aby zvýšili své aktivity k dosažení Cílů udržitelného rozvoje. Ceny SDGs jsou iniciativou, která by se rozhodně měla rozšířit do dalších zemí.”
Jeffrey D. Sachs.

Ceny SDGs: Česko zná vítěze prestižního ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSN

Slavnostním večerem předání historicky prvních Cen SDGs provázel Yemi A. D. a zúčastnili se ho také české veřejně známé osobnosti, které na podporu globálních cílů v České republice vystoupili v klipu Česko mění svět od studia LaceUp. Pro vítěze pěti kategorií byly připraveny designové ceny z betonu od Gravelli.

18nov/17
titulka-KVALITA-2-2017

Časopis KVALITA 2-2017


Editorial

Milí naši priaznivci,

… a máme tu leto, čas dovoleniek a oddychu. Je to čas, kedy si priebežne rekapitulujeme, čo sme už tento rok urobili, čo nás ešte čaká a či to aj všetko zvládneme… po tej pracovnej stránke musíme a po tej súkromnej by sme radi.

Na spestrenie letných dní sme pre vás pripravili pár zaujímavých príspevkov. Ani v tomto čísle na nás nezabudli naši stáli prispievatelia. Podarilo sa nám dať dokopy vyvážene oblasť kvality, ktorej neoddeliteľnou súčasťou je aj téma rizika, ktorá v tomto čísle časopisu dominuje. A nezostala v hanbe ani oblasť spoločenskej zodpovednosti.

Náš guru časopisu Miki Čollák sa vo svojom seriáli „Hlavné nedostatky pri uplatňovaní manažérskych systémov“ zameral na chyby a nedostatky pri externe poskytovaných procesoch a nezabudol ani na poviedku (príhodu), ktorú vymyslel pri nekonečnom čakaní na železničnom priecestí v roku 2001. Zároveň sa s nami podelil o kacírsky pohľad na novelizované normy.

Budú vám predstavené novelizované normy z rôznych oblastí – energetický audit, manažérstvo kvality v železničnom priemysle, štandard kvality v leteckom priemysle.

V oblasti rizík nájdete zaujímavý článok o praktickom prístupe k ich zvládnutiu vo výrobnej organizácii a ďalší článok opisuje ako riadiť riziká.

V časopise nájdete problematiku kvality a riadenia rizík aj „z iného súdka“ Dočítate sa o rozvoji kvality dlhodobej starostlivosti o zdravie bezvládnych seniorov v kontexte riadenia rizika pokračujúceho zhoršenia zdravotného stavu.

Oblasť spoločenskej zodpovednosti je zastúpená širokou škálou príspevkov. V jednom z nich sú zanalyzované zainteresované strany a ich zapojenie do procesu zavedenia spoločenskej zodpovednosti v organizáciách, ďalší je venovaný prechodu od výkonnosti k hodnoteniu spoločenskej zodpovednosti. Naši priatelia z Čiech nás poinformovali o oceneniach šitých na mieru malým a stredným podnikom, ktoré úspešne realizujú v oblasti spoločenskej zodpovednosti.

Na záver sa predstaví prvý zo série príspevkov, ktoré postupne budeme zverejňovať o Tomášovi Baťovi a jeho prístupoch nielen v oblasti spoločenskej zodpovednosti. Jeho vizionárske myslenie v mnohom neprekonalo súčasný prístup k podnikaniu a ani k spoločenskej zodpovednosti… Náš Tomáš Baťa.

Redakcia

Obsah

KVALITA V PRAXI

Hlavné nedostatky pri uplatňovaní manažérskych systémov 17. časť
Mikuláš Čollák

Praktický prístup k zvládaniu rizík vo výrobnej organizácii
Yulia Šurinová
Biometrix, s.r.o.

Rozvoj kvality dlhodobej starostlivosti o zdravie bezvládnych seniorov v kontexte riadenia rizika pokračujúceho zhoršenia zdravotného stavu
Zuzana Fabianová
Ošetrovateľské centrum, s.r.o.
Zariadenie sociálnych služieb Slnečný dom, n.o.

POVIEDKA

Bežná príhoda
Mikuláš Čollák

SYSTÉMY MANAŽÉRSTVA

Desiatky firiem čaká energetický audit
Marián Harčarik
TÜV SÜD Slovakia, s. r. o.

ISO/TS 22163:2017 nový štandard manažérstva kvality v železničnom priemysle
Juraj Kliment
LRQA, HF TU Košice, KIM
Marek Šolc
HF TU Košice, KIM

Risk manažment
Michal Čierny
Matador Automotive

AS9100:2016 – přechod na novou verzi standardu kvality v leteckém průmyslu
Petr Kocián
Lloyd’s Register Quality Assurance

Kacírske pohľady na novelizované normy
Mikuláš Čollák

SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ

Zainteresované strany a ich zapojenie do procesu zavedenia spoločenskej zodpovednosti v organizáciách
Gabriela Bogdanovská
Technická univerzita v Košiciach

Podnikáme odpovědně: Ocenění na míru ušité malým a středním podnikům
Julie Borovcová
Česká společnost pro jakost
Národní středisko podpory kvality

Od výkonnosti k hodnoteniu spoločenskej zodpovednosti
Hajnalka Németh
P.N.L. Elektro s.r.o.

Ceny SDGs: Česko zná vítěze prestižního ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSN
Lucie Mádlová
Asociace společenské odpovědnosti

INFORMÁCIE

Náš Tomáš Baťa
Šárka Janků
TRANGO, s.r.o.

14nov/17
Požiadavky legislatívy a noriem bezpečnosti potravín pre riadenie postupov sťahovania potravín z trhu

Požiadavky legislatívy a noriem bezpečnosti potravín pre riadenie postupov sťahovania potravín z trhu


Peter Zajác
Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre
vysokoškolský pedagóg

Jozef Čapla
Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre
vysokoškolský pedagóg

resumé
Prevádzkovatelia potravinárskych podnikov by mali mať zdokumentovaný postup pre riadenie procesu verejného a neverejného sťahovania potravín z trhu. Efektívnosť takéhoto postupu musí byť pravidelne verifikovaná. V tomto príspevku sa zaoberáme požiadavkami platnej legislatívy, noriem a štandardov pre bezpečnosť potravín na tento proces.

Systém manažérstva bezpečnosti potravín (Food Safety Management System – FSMS) je dôležitou nadstavbou systému zabezpečenia kontroly hygieny potravín HACCP, ktorý je v potravinárskom priemysle povinný zaviesť každý prevádzkovateľ potravinárskeho podniku (PPP) na základe požiadavky Nariadenia Európskeho parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 o hygiene potravín. Medzi prvky tvoriace FSMS vo všeobecnosti patria programy podpory, ktoré na Slovensku poznáme ako tzv. Správnu výrobnú prax, systém HACCP a ďalšie procesy, ktoré slúžia na zabezpečenie výroby bezpečných potravín. Medzi tieto procesy patria napríklad vývoj nového výrobku, schvaľovanie špecifikácie výrobku, schvaľovanie dodávateľov, riadenie používania surovín s obsahom alergénov alebo špecifických zložiek z náboženských dôvodov, riadenie vysledovateľnosti surovín v akomkoľvek štádiu výrobného procesu a hotových výrobkov okamžite po ich zabalení vrátane procesov na sťahovanie potenciálne nie bezpečných výrobkov a výrobkov s potvrdeným výskytom kontaminantov.

Každý PPP musí ovládať riziká bezpečnosti potravín za účelom zaručenia produkcie bezpečného výrobku, pričom hlavným cieľom FSMS je minimalizovať riziká ešte pred tým ako je výrobok dodaný do ďalšieho článku potravinového reťazca.

Každý PPP zodpovedá za bezpečnosť a kvalitu vyrábaných potravín, je to základná požiadavka Nariadenia ES č. 178/2002 Európskeho parlamentu a Rady, ako aj Zákona NR SR č. 152/1995 Z. z. v znení neskorších predpisov o potravinách:

  1. Potraviny sa nesmú umiestňovať na trhu, ak nie sú bezpečné.
  2. Za nebezpečné sa budú považovať potraviny, ak sú:
    a) zdraviu škodlivé;
    b) nevhodné na ľudskú spotrebu.

Požiadavky legislatívy a noriem bezpečnosti potravín pre riadenie postupov sťahovania potravín z trhuV záujme vyrábania bezpečných výrobkov musia mať PPP hygienicky vyhovujúce priestory pre výkon procesov a manipulácie so surovinami a výrobkami v súlade s viacerými právnymi predpismi SR a EÚ. Po rozhodnutí orgánom úradnej kontroly potravín a teda po schválení prevádzky môže prevádzkovateľ začať uvádzať výrobky na trh, musí mať však vypracovanú dokumentáciu Správnej výrobnej praxe a v rámci nej aj systém HACCP. Správna výrobná prax je súhrn opatrení na spôsob výroby z hľadiska jej optimalizácie a minimalizácie zdravotných rizík. Na uplatňovanie zásad správnej výrobnej praxe výrobca potravín spracúva dokumentáciu, ktorou sa rozumejú príkazy, smernice a predpisy v záujme zabezpečenia kvalitného, správneho a bezporuchového stavu procesov vedúcich k výrobe kvalitných a zdravotne neškodných potravín. Dokumentácia správnej výrobnej praxe obsahuje: pracovný postup, technický a technologický predpis, výrobný postup, normy obsluhy strojov a zariadení a posudok k technologickému zariadeniu, hygienický režim a sanitačný program, metrologický program, projekt systému zabezpečenia kontroly hygieny potravín (HACCP), ďalšie príkazy, smernice a predpisy podľa rozhodnutia výrobcu potravín.

Prakticky každá stredná a veľká potravinárska firma pôsobiaca na Slovensku sa stretla s požiadavkou na zavedenie FSMS z dôvodu predaja v maloobchodných reťazcoch alebo exportu do zahraničia. Tieto požiadavky sú legitímne a najmä pre maloobchodné potravinárske reťazce doslova zásadné. Hlavným dôvodom je predchádzanie škandálom, zabránenie poškodenia obchodného mena predajcu a eliminácia platenia pokút.

Požiadavky legislatívy a noriem bezpečnosti potravín pre riadenie postupov sťahovania potravín z trhuV zmysle Zákona NR SR č. 152/1995 Z. z. o potravinách v znení neskorších predpisov zodpovedá za bezpečnosť a kvalitu vyrábaných potravín prevádzkovateľ, ktorý potraviny vyrába, avšak akonáhle sa potraviny predávajú spotrebiteľom, zodpovedá za ich bezpečnosť a kvalitu predajca. Z uvedeného teda jasne vyplýva, že predajcovia budú vytvárať tlak na výrobcov potravín, aby si zaviedli rôzne preventívne opatrenia a najlepšie FSMS, čím sa zníži pravdepodobnosť výskytu nie bezpečných výrobkov a zníži sa riziko sankcií. V súčasnej dobe teda zavádzanie FSMS nie je požiadavka vyplývajúca priamo z legislatívy, ale zo súkromného sektora. Globálna iniciatíva pre bezpečnosť potravín, ktorá sa podieľa na zlepšovaní systémov manažérstva bezpečnosti potravín s cieľom zabezpečiť dôveryhodnosť pri dodávaní bezpečných potravín spotrebiteľom odporúča pre výrobcov potravín viaceré štandardy, z ktorých sa na Slovensku v súčasnosti najčastejšie uplatňujú IFS International Food Standard Version 6, FSSC 22000 – October 2011 Issue a BRC Global Standard for Food Safety Issue 7. Okrem týchto štandardov majú mnohé potravinárske spoločnosti zavedený FSMS aj podľa medzinárodnej normy STN EN ISO 22000 (2006) alebo podľa TFMS Tesco Food Manufacturing Standard. Akreditované certifikačné orgány vykonávajú certifikáciu podľa IFS, BRC, FSSC 22000 a ISO 22000 pretože tieto štandardy sú zároveň aj certifikačnými schémami. Takýto certifikát je mnohokrát podmienkou pre predaj potravín v maloobchodných reťazcoch. Certifikácia podľa TFMS sa nevykonáva, pretože sa nejedná o certifikačnú schému. Mnohé potravinárske firmy majú zavedený aj integrovaný systém manažérstva, v rámci ktorého integrujú FSMS so systémom manažérstva kvality podľa STN EN ISO 9001 (2016), systémom environmentálneho manažérstva podľa STN EN ISO 14001 (2016) prípadne ďalšími normami. Každý FSMS pozostáva z riadenej dokumentačnej časti a záznamovej časti. Efektívny systém manažérstva bezpečnosti potravín vyžaduje vzdelaného a vyškoleného manažéra, ktorý zabezpečuje riadenie a monitorovanie procesov vrátane výkonu preventívnych a nápravných opatrení. Veľmi dôležitým aspektom pre úspešne fungovanie FSMS je reálna podpora a angažovanosť samotného top manažmentu a vlastníkov, ktorí okrem formálneho preukázania svojho záväzku formou politiky spoločnosti musia aktívne pristupovať k zabezpečovaniu FSMS formou poskytnutia finančných prostriedkov a personálnych zdrojov. Iba kooperáciou viacerých riadiacich pracovníkov sa dá efektívne zvládnuť fungovanie FSMS.

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.