All posts by Casopis KVALITA

12nov/17
Hlavne nedostatky pri uplatnovani manazerskych systemov

Hlavné nedostatky pri uplatňovaní manažérskych systémov 16. časť


Mikuláš Čollák
collakm@gmail.com
redakcia@casopiskvalita.sk

„Zdravie je najdôležitejšia kvalita života.“

Aristoteles

resumé
V tomto pokračovaní cyklu o chybách a nezhodách sa zameriame na ďalšiu časť hlavných procesov - na samotnú prevádzku alebo poskytovanú služba. Problém je zložitý - na svete nejestvujú dve totožné organizácie - každá je čímsi špecifická. Autor uvažoval, čo vybrať ako druh hlavného procesu (výroby alebo poskytovanej služby). Zvolil významnú oblasť kvality života - zdravotníctvo. Napokon - ako to vyplýva z úvodného citátu - o spojitosti zdravia a kvality, hovoril už Aristoteles! Dôvodom tohto výberu sú i autorove skúsenosti s pobytom v zdravotníckych zariadeniach a zistenia z množstva auditov systému manažérstva kvality, ktoré vykonal v ambulanciách, nemocniciach, i kúpeľoch. V poslednej dobe ako pacient absolvoval (i teraz absolvuje) mnoho kontaktov so zdravotníckymi zariadeniami. Je profesionálne deformovaný, čo ho núti chtiac-nechtiac dívať sa na všetko očami takzvaného fantómaudítora.

Cieľom tejto časti nie je analýza, ani kritika stavu zdravotníctva ako odvetvia. Toto je problematika ďaleko presahujúca rozsah nášho časopisu i poznatky a kompetentnosť autora. Ide skôr o pohľady na mikrosvet zdravotníctva z hľadiska systému manažérstva kvality i očami pacienta - audítora. Autor zachová anonymitu negatívnych príkladov.

Nasledujúce príklady z praxe nesmieme brať ako kritiku zdravotníckeho personálu. Naopak - ľudí z nemocníc, či ambulancií si musíme nesmierne vážiť za ich vysoko kvalifikovanú, ťažkú, nepríjemnú, často rizikovú a neohodnotenú prácu. Príklady slúžia na to, aby sa lekár, či sestra zamysleli nad tým, či i oni nepraktizujú niektoré nesprávne postupy. Považovali by sme za významný výsledok, keby sebakriticky pouvažovali, čo s nevhodnými postupmi ďalej a prijali osobné korekcie. Veď neraz sme v tomto seriáli zdôrazňovali, že múdri sa učia na chybách iných. Uvedieme i kladné príklady - pozitívne obrazy, ktoré môže zdravotník kopírovať.

Buďme kritickí k sebe i my pacienti. Často komplikujeme prácu zdravotníkom svojou nedisciplinovanosťou a netrpezlivosťou.

Za spestrenie považuje redakcia i autor príklady z praxe kolegov. Preto ich mailujte na adresu redakcie alebo priamo autorovi. Budeme vás citovať. Budúce pokračovanie chce autor orientovať na externe poskytované procesy (práca zabezpečovaná pre inú firmu, nakupovanie atď.).

64. Chýba alebo je chybné plánovanie

P-D-C-A cyklus platí v každom odvetví a pri všetkých činnostiach, ba i v súkromnom živote. Pri každej novej činnosti nám musí prebehnúť v mysli: „Ako, kedy a s kým to urobíš a čo k tomu potrebuješ? Prácu si naplánuj!“ Nemusíme každý plán formulovať písomne. Ale pri plánovaní každej práce musíme predvídať a zvažovať všetky okolnosti a riziká budúcej činnosti.

V zdravotných službách môžeme rozlíšiť tri stupne plánovania:

  1. národohospodárske plánovanie,
  2. plánovanie pre zdravotnícke zariadenie,
  3. individuálne plánovanie pre pacienta.

Pretože autor nie je kompetentný posudzovať štátne rozpočty, či plánovanie v zdravotníckom zariadení ako celku, s prvým a druhým stupňom plánovania sa nebudeme zaoberať.

Individuálne plánovanie je vo svojej podstate diagnostika na základe anamnézy a vyšetrení a návrh terapie pre pacienta.

Príklad 119: Starší muž pociťoval vytrvalé bolesti v zátylku – za pravým uchom. Lekár ortopéd, bez podrobnejšieho vyšetrenia imperatívne vyslovil diagnózu: „krčná chrbtica!“ a pacientovi takmer vynadal: „Ste obézny, z toho máte zdeformovanú chrbticu. Chrbtica je ako konštrukcia stavby. Jeden nosník vyberiete a stavba sa rúca. Tak je to i s vami! Schudnúť, schudnúť, schudnúť a absolvovať rehabilitácie!“ Lekár ani neurčil termín následnej kontroly, ktorá je v takých prípadoch nevyhnutná. Pacient absolvoval rehabilitácie a poctivo chudol. Prešlo niekoľko mesiacov a bolesti neustupovali, naopak – stupňovali sa. Muž, ktorý lekárovi – ortopédovi prestal dôverovať, navštívil iného špecialistu – neurológa. Ten zabezpečil CT a následné MR vyšetrenie hlavy, ktoré ukázalo nádor na lebke za uchom. Asi po mesiaci nasledoval tzv. osteoscan5, ktorý ukázal už i niekoľko metastáz po celej kostre.

Odporúčanie 118: Rutinné prístupy k pacientom môžu byť niekedy fatálne. Lekár musí brať do úvahy všetky možné príčiny bolesti a samozrejme nesmie nechať pacienta bez podrobnej anamnézy a diagnostických analýz. Po úvodnej terapii musí nasledovať kontrolné vyšetrenie a prípadné korekcie. Keď nedôjde k zlepšeniu, treba prípad konzultovať. Lekár má k dispozícii i množstvo literatúry. Vidíme tu typický P-D-C-A cyklus, ktorý však lekári (ani pacienti) nevnímajú. Pritom uplatnenie cyklu je užitočné, lebo sa zmenšuje riziko, že lekár na čosi zabudne.

Ale priznajme si! Niekedy, pre osobné preceňovanie svojich schopností, nepripustíme iný názor. Toto platí nielen pre lekárov, ale aj pre politikov, vládnych činiteľov, právnikov, inžinierov a ostatných na piedestáli titulu a funkcii stojacich „nadľudí“. Uvedomme si: skromnosť a pokora sú cnosti. A nechajme sa poučiť!

65. Nedostatky pri komunikácii s pacientmi – klientmi

V manažérskom systéme zdravotníctva rozlišujeme komunikáciu:

  1. internú (vnútorné komunikačné toky – porady, konzíliá, vyhodnocovanie vizít, školenia atď.);
  2. externú (s vonkajším okolím – dodávatelia, inšpekcie, poisťovne, iné zdravotnícke zariadenia, úrady a pod.);
  3. komunikáciu s pacientmi – klientmi (priamy, telefonický alebo písomný kontakt).

V kvalite komunikácie s pacientmi sú rezervy a sú citeľné i značné rozdiely v prístupe k pacientom medzi jednotlivými zariadeniami.

Už pri anamnézach vidíme nedostatky. Keby ortopéd z príkladu 119 podrobne „vyspovedal“ pacienta, zistil by, že pred niekoľkými rokmi bol tento liečený na rakovinu prostaty, ktorej častým dôsledkom sú nádory kostí. Zistil by tiež, že i matka pacienta trpela rakovinou.

Hlavné nedostatky pri uplatňovaní manažérskych systémov 16. časťPríklad 120: V istých kúpeľoch, ktoré som pred rokmi začal pripravovať k certifikácii systému manažérstva kvality, som sa zahral na fantómaudítora. Nik o mojom poslaní v kúpeľoch nevedel, iba predstaviteľ manažmentu. S jeho vedomím ma nechali absolvovať vstupnú lekárskou prehliadku. Vžil som sa do roly pacienta. Pozoroval som priebeh procedúr, ktoré mi lekár predpísal. Bolo medzi nimi i cvičenie v bazéne a masáže. Sedel som v čakárni v kruhu starších žien a mužov a čakal na začiatok procedúry. Vtom do miestnosti vošiel zriadenec a zakričal: „Bazén o 8:45!“ Babky a dedkovia s barlami sa vystrašene za ním pohli. Nasledovali rázne povely: „Vyzuť sa!“, „Po schodíkoch do bazéna!“ a potom „Predpažiť!“, „Vzpažiť!“ atď. Niektorí starší pacienti týmto povelom nerozumeli. Zriadenec – kápo ich rázne napomenul: „Vy nerozumiete po slovensky?!“ Efektom procedúry bol stres.

Pri ďalšej procedúre ma masér rázne oslovil: „Vyzuť sa!“, „Sadnúť!“, „Ľahnúť!“ Aj keď masáž bola kvalitná, odchádzal som s rozpačitým pocitom.

V pokračovaní môjho pôsobenia v kúpeľoch sme napísali podrobnú smernicu o komunikácii a personál sme preškolili. V smernici sme uviedli konštatovania, že veta typu „Bazén o 8:45!“ je oslovenie bazéna a nie vážených pacientov – klientov a povely “Sadnúť!“, Ľahnúť!“ sa používajú pri drezúre zvierat. Správanie sa personálu kúpeľov sa po trpezlivých školeniach radikálne zmenilo.

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.

10nov/17
Základné požiadavky pre uvedenie zdravotníckej pomôcky na trh Európskej únie

Základné požiadavky pre uvedenie zdravotníckej pomôcky na trh Európskej únie


Jozef Kováč
Ekom spol. s r.o.
manažér pre kvalitu a regulačné záležitosti

resumé
Výrobcovia zdravotníckych pomôcok čelia globálnym ekonomickým výzvam v neustále sa meniacom regulačnom prostredí. Základným predpokladom na to, aby výrobcovia mohli uviesť zdravotnícke pomôcky na trh v Európskej únii, je preukázanie zhody s jej harmonizačnými predpismi.

Úvod do legislatívy

Cieľom harmonizačných predpisov je odstránenie bariér a voľný pohyb tovaru v rámci jednotného trhu. Tieto ciele dopĺňa komplexná politika, ktorej zámerom je zabezpečiť, aby sa na trh dostali len bezpečné a vyhovujúce výrobky. Znakom splnenia všetkých povinností, ktoré výrobcom vyplývajú z harmonizačných právnych predpisov Európskej únie, je označenie CE. Umiestnením označenia CE na výrobok výrobca vyhlasuje, na svoju výlučnú zodpovednosť, že výrobok je v súlade so základnými požiadavkami platných harmonizačných predpisov a že boli splnené príslušné postupy posudzovania zhody. Takto označený výrobok môže v súlade s voľným pohybom tovaru a bez obmedzenia putovať z jedného členského štátu EÚ do druhého.

V prípade zdravotníckych pomôcok (ZP) sú kľúčové tri smernice európskeho parlamentu, ktoré sú súčasťou harmonizačných predpisov. Tieto smernice popisujú technické požiadavky kladené na výrobok a postupy posudzovania zhody. Smernica Rady pre zdravotnícke pomôcky (MDD) 93/42/EHS, smernica Rady pre aktívne implantovateľné zdravotnícke pomôcky (AIMDD) 90/385/EHS a smernica Rady pre diagnostické zdravotnícke pomôcky in vitro (IVDD) 98/79/ES.

V SR sú požiadavky smernice Rady 93/42/EHS transponované do Nariadenia vlády Slovenskej republiky NV SR č. 582/2008 Z.z. o technických požiadavkách a postupoch posudzovania zhody zdravotníckych pomôcok, tzv. MDD. Smernica Rady 98/79/ES je transponovaná do Nariadenia vlády Slovenskej republiky NV SR č. 569/2001 Z. z. o technických požiadavkách a postupoch posudzovania zhody diagnostických zdravotníckych pomôcok in vitro, tzv. IVD. A napokon smernica Rady 90/385/EHS je transponovaná do NV SR č. 527/2008 Z.z. o technických požiadavkách a postupoch posudzovania zhody aktívnych implantovateľných zdravotníckych pomôcok. Smernice po transponovaní do zákonov sú záväzné.

Vo väčšine prípadov sa na ZP vzťahuje viacero smerníc. Napr. na ZP sa môže vzťahovať smernica MDD 93/42/EHS a zároveň aj strojná smernica 2006/42/EHS. V tomto prípade platí nadradenosť MDD smernice nad ostatnými smernicami. V praxi to znamená, že zdravotnícka pomôcka musí plniť požiadavky smernice MDD a zároveň aj požiadavky strojnej smernice tam, kde sú požiadavky viac špecifické v porovnaní s MDD vo vzťahu k danej ZP.

Aby bola umožnená určitá flexibilita, zohľadnený trend inovácií a rôznorodosť zdravotníckych pomôcok, samotné smernice nepredpisujú konkrétne špecifické technické požiadavky na výrobok. V smerniciach sú definované len základné technické požiadavky. Predpokladom pre preukázanie zhody s požiadavkami smerníc je zhoda s harmonizovanými európskymi normami. Vzťah medzi normami a smernicami je popísaný v informatívnych prílohách týchto noriem zväčša v tabuľkovej forme. Všetky technické, medzinárodné a harmonizované normy EÚ sa v Slovenskej republike vydávajú iba ako slovenské technické normy a sú značené značkou STN. Do slovenskej technickej normy môže byť transponovaná harmonizovaná európska norma. V tomto prípade úrad musí uviesť referenčné číslo tejto normy vo vzťahu k referenčnému číslu harmonizovanej normy uverejnenej vo Vestníku európskych spoločenstiev. Zhoda s technickými normami je dobrovoľná okrem prípadov, ak jej dodržiavanie vyžaduje priamo zákon.

Posudzovanie zhody

Nutným predpokladom na ceste k CE značke je posúdenie zhody podľa príslušných nariadení vzťahujúcich sa na daný typ výrobku. Posudzovanie zhody zdravotníckych pomôcok, aktívnych implantovateľných zdravotníckych pomôcok a diagnostických pomôcok in vitro je zisťovanie postupmi uvedenými v prílohách príslušných nariadení, a to porovnaním či skutočné vlastnosti zodpovedajú základným požiadavkám, ktoré sa na príslušnú zdravotnícku pomôcku vzťahujú. Výrobok podlieha posudzovaniu zhody vo fáze návrhu aj vo fáze výroby. Posudzovanie zhody je zodpovednosťou výrobcu, to znamená, že aj v prípade, ak vývoj a výrobu realizuje subdodávateľ, zodpovednosť ostáva stále na výrobcovi.

Základné požiadavky pre uvedenie zdravotníckej pomôcky na trh Európskej únie

Príslušný postup pri posudzovaní zhody sa volí podľa zaradenia zdravotníckej pomôcky do zodpovedajúcej triedy, ktorá je viazaná na mieru rizika, ktorú zdravotnícka pomôcka predstavuje pre užívateľa. Samotná klasifikácia predmetného výrobku do príslušnej triedy ZP je náročný proces, kde výrobca najprv musí rozhodnúť, ktorá smernica je aplikovateľná na predmetný výrobok. Trieda výrobku sa následne posudzuje tzv. klasifikačnými pravidlami, ktoré sú popísané v prílohe príslušnej smernice a ktoré sú založené na okolnostiach vzťahujúcich sa k účelu použitia, dobe kontaktu s pacientom, stupňu invazivity a časti tela ovplyvnenej použitím pomôcky. Výrobca musí vziať na vedomie všetky pravidlá v záujme stanovenia jasnej klasifikácie pre svoj výrobok. V prípade, ak si výrobca nie je istý, ako by mala byť jeho pomôcka klasifikovaná, môže sa poradiť s notifikovaným orgánom. V prípade, že pochybnosti stále pretrvávajú alebo v prípade nezhody s notifikovaným orgánom, mala by byť oslovená Kompetentná autorita.

V závislosti od triedy zdravotníckej pomôcky je posudzovanie zhody vykonané výrobcom buď bez zapojenia tretej strany, alebo za účasti tretej strany. Pre zdravotnícke pomôcky s najnižším rizikom, t.j. triedy I je vyhlásenie výrobcu spolu s technickými skúškami a dokumentáciou dostatočné na zabezpečenie zhody daného výrobku s legislatívnymi požiadavkami.

V prípade zdravotníckych pomôcok s vyššou mierou rizika, triedy II a, II b a III posudzovanie zhody musí byť vykonané za účasti notifikovaného orgánu. Notifikovaný orgán je subjekt oprávnený na vykonávanie posudzovania zhody poverením od notifikujúceho orgánu, spravidla štátnej inštitúcie. Okrem toho musí byť právnickou osobou so sídlom na území členského štátu, a teda patriť do jeho právomoci. Notifikované orgány nesú zodpovednosť v oblastiach verejného záujmu, preto sa musia zodpovedať príslušným vnútroštátnym orgánom. Posudzovanie zhody prebehne podľa platných legislatívnych požiadaviek popísaných v príslušnej smernici, konkrétne podľa zvoleného modulu a postupu uvedeného v prílohe danej smernice. V prípade zistenia nedostatkov notifikovaný orgán musí vyžadovať od výrobcu prijatie primeraných nápravných opatrení. V prípade zistenia, že výrobok už nespĺňa požiadavky, môže pozastaviť alebo zrušiť osvedčenie, ktoré vydal.

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.

09nov/17
Pozitivní leader

Pozitivní leader


Jan Mühlfeit
Melina Costi

Vydavateľ:
Management Press
v spoločnosti Albatros Media a.s. Praha, 2017

Pred niekoľkými dňami som úplnou náhodou natrafila na YouTube na výbornú prednášku, ktorá odznela v Bratislave v máji tohto roku na jednej konferencii. Bola to prednáška Jana Mühlfeita, globálneho stratéga, kouča, mentora a bývalého prezidenta Microsoft Corporation pre Európu, ktorá ma osobne veľmi zaujala. V prednáške hneď v úvode spomínal knihu, ktorá bola v Amazone dvakrát vyhlásená za najpredávanejšiu knihu. Išlo o knihu Pozitivní leader (vydaná v češtine), ktorú autor napísal v spolupráci s Melinou Costi. Knihu sa mi podarilo kúpiť a chcem sa s vami podeliť o jej krátky obsah. Hlavnou myšlienkou knihy je, ako byť úspešný (ako leader) vďaka svojím silným stránkam.

Na úvod by som hádam začala reakciou na knihu viceprezidenta spoločnosti Microsoft, Orlanda Ayala, s ktorou sa stotožňujem: „Inšpiratívne a strhujúce myšlienky, ktoré možno ľahko aplikovať v praxi. Vďaka svojmu úprimnému prístupu dokáže Jan ukázať leadrom, ako využiť pozitívne myslenie k čo najlepším výsledkom ako u seba, tak u ostatných. Naučíte sa hodnotné veci o silných stránkach, cieľoch, práci s energiami a o šťastí…“

Kniha je rozdelená do štyroch častí, ktoré podrobne rozoberajú celú stratégiu prístupu autora k úspechu pomocou tzv. modelu 4M.

Úvod knihy, je zameraný na predstavenie myšlienky pozitívneho leadershipu. V jeho prístupe cesta leadra k úspechu nespočíva v snahe o nápravu slabých stránok, ale využívania tých silných. Vypracoval model pozitívneho leadershipu tzv. 4M pozitívneho leadershipu.

  1. M: my – silné stránky nášho KTO;
  2. M: misia/vízia – osobná misia nášho PREČO;
  3. M: metódy – riadenie energie nášho AKO;
  4. M: miesto – úspech versus šťastie, naše KDE.

K tomu jedna zaujímavosť – meranie výkonnosti medzi 4M nepatrí. Mnohí zo skúseností vieme, že organizácie a aj samotní leadri sa snažia o dosahovanie zvyšovania výkonnosti ako konkurenčného nástroja. Avšak je potrebné si uvedomiť, že zvyšovať výkonnosť nejde donekonečna. Konkurenčnou výhodou sa v súčasnosti stáva ľudský potenciál. Ako autor píše v knihe: „Neefektívni leadri vyháňajú vlastných ľudí tým, že ich preťažujú, nezaujímajú sa o nich, nesledujú, čo sa skutočne deje, a pritom znepríjemňujú prácu mikromanažmentom, nie sú schopní správne komunikovať a neprinášajú svojmu tímu inšpiráciu. Šéfovia majú obrovský vplyv na angažovanosť zamestnancov. Vynikajúci zamestnanci nechcú len tak nejakú prácu, ide im o vyššie ciele, poslanie, misiu a naplnenie…“

Autor na základe vlastných dlhoročných skúseností v pozícii manažéra v Microsofte spracoval zoznam a krátku charakteristiku najčastejších chýb leadrov, ktoré si dovolím uviesť:

  1. zameriavajú sa na slabé stránky, nie na tie silné,
  2. nemajú svoj „sen“,
  3. snažia sa riadiť svoj čas, nie energiu,
  4. dávajú prednosť úspechu pred šťastím.

Podstatou celej myšlienky je, aby bol leader autentický. Autenticita začína sebauvedomovaním. Autentický líder vedie prostredníctvom svojich schopností (to, čo robí), štýlu (povahové črty a morálne zásady) a služby (schopnosť starať sa o ostatných a vytvárať silné vzťahy).

Prvá časť je zameraná na rozvoj silných stránok – MY (pozitívni ľudia – naše KTO) a je rozdelená do troch kapitol.

Základnou myšlienkou prvej kapitoly prvej časti publikácie je analyzovanie sebauvedomovania, silných stránok vlastnej osoby a významu emocionálnej inteligencie ako úspechu dobrého leadera. Sebauvedomenie je kľúčovou schopnosťou každého leadra. Tak ako autor v knihe píše, „sebauvedomenie v tomto kontexte znamená schopnosť realisticky posúdiť vlastné schopnosti, napr.: v čom vynikám, čo mi chýba, čo sú moje úspechy, aká je moja motivácia, aké sú moje priority, aké sú moje postoje, ako pôsobím na ostatných, aké mám medzery a pod…“ Prínosom tejto kapitoly sú cvičenia, ktoré uvádzajú spôsoby zanalyzovania seba samých pre určenie svojich silných stránok.

K úspešnosti leadera bezprostredne patrí aj emocionálna inteligencia. Mnohým z nás je známy priekopník v tejto oblasti Daniel Goleman a jeho kniha Emocionálna inteligencia. Podľa môjho názoru, i napriek tomu, že prvé vydanie tejto knihy bolo v roku 1996, doposiaľ nebolo toto spracovanie (aj po niekoľkých aktualizáciách) nikým prekonané a je nadčasové.

Uvedený prístup naberá na význame ešte viac v čase nástupu Priemyslu 4.0, kde aktivity súvisiace s výkonnosťou budú nahradené robotmi a leadri budú len tými článkami na vyplnenie emocionálnej stránky podnikania. Úlohou leadra v poslednom období je vytvárať pozitívne vzťahy na pracovisku, medzi kolegami, porozumieť ich požiadavkám, byť kreatívny, porozumieť druhým a byť nápomocný. Tieto vlastnosti vyžadujú mať silnú emocionálnu inteligenciu. Leader dokáže porozumieť ostatným ľudom jedine vtedy, ak vie porozumieť aj sebe samému, poznať svoje silné stránky a stavať na nich.

Druhá kapitola prvej časti je venovaná auditu silných stránok leadra. Prínosom tejto kapitoly je prezentácia nástrojov k samohodnoteniu, ako aj odkazy na stránky, kde je možné nájsť konkrétne samohodnotiace nástroje (psychologické testy) a otestovať sa. Najobľúbenejším nástrojom autora knihy je tzv. Strengths Finder 2.0. Okrem tohto nástroja aj s odkazom na link je v knihe spomenutých niekoľko zaujímavých nástrojov a modelov pre identifikáciu silných stránok z pohľadu seba samého. Následne sú popísané rôzne metódy a postupnosť hodnotenia vrátane praktických ukážok (príkladov z praxe).

Tretia kapitola prvej časti sa venuje vytváraniu supertalentovaných tímov, kde autor hneď na úvod tvrdí, že jediný spôsob ako dosiahnuť splnenie svojich cieľov a vytvoriť si konkurenčnú výhodu je prostredníctvom tímu, ktorého členovia stavajú tiež na svojich silných stránkach. Popisuje postup a kroky vytvorenia vyváženého tímu, spôsob analýzy silných stránok jednotlivých členov tímu, ako aj spôsob rozvoja silných stránok v tíme. Neoddeliteľnú súčasť tvorí koučing, ktorého úlohou je vyzdvihnúť z ľudí schopnosti, ktoré v sebe majú. Opisuje zároveň postup a metódy koučingu.

Druhá časť knihy je venovaná druhému M, a tým je osobná misia a celková vízia (naše PREČO). Opisuje spôsob vhodnosti, ako viesť vlastný život, ako si zariadiť zmysluplný a spokojný život s vyvážením pracovného a súkromného. Analyzuje pojmy zamestnanie – kariéra – povolanie. Rozoberá pojem „flow“ (plynutie). Ide o vcelku nový pojem, ktorý vytvára určitý stav, v ktorom aktivita a myšlienka vyplývajú z predošlého a pomocou tohto stavu je možné fungovať na optimálnej úrovni výkonnosti. Autor publikácie uvádza niektoré dopady stavu flow, ak napr. schopnosť úplného sústredenia sa na prácu, jasné vnímanie problému, aktívna kontrola nad situáciou, istota pre zvládnutie úlohy, redukcia vlastného ega, získavanie vnútornej motivácie a pod. Kapitola ďalej opisuje postup a kroky stanovenia vlastnej misie, ktorá sa skladá zo silných stránok, zápalu a hodnôt.

Vytváranie vlastnej vízie vychádza z inšpirácií snov a pretvárania ich na skutočnosť. Autor na základe konkrétnych príkladov z praxe dokladuje reálnosť vytvorenia osobnej vízie a ponúka návod na spôsob tvorby vlastnej vízie. Súčasťou tejto časti je aj oblasť motivácie. Je všeobecne známy poznatok, že peniaze sú síce dobrým motivátorom, avšak krátkodobým, nakoľko neprispievajú k dlhodobej výkonnosti. Z toho dôvodu je lepšie ľudí inšpirovať, aby niečo robili preto lebo to chcú, a nie že musia. Autor publikácie vychádza z Maslowovej hierarchie potrieb, ktorú v knihe analyzuje. Ruka v ruke s tvorbou vízie je aj kultúra, v ktorej sa odráža práve osobnostná zložka každého z leadrov.

Tretia časť knihy je venovaná riadeniu energie a metódam (naše AKO). Autor sa v tejto časti venuje štádiu vyhorenia a stresu a opisuje ich rôzne formy. Na príklade z praxe uvádza, ako prežiť vyhorenie a smerovať k uzdraveniu z vyhorenia a stresu. Poskytuje stratégiu ako zvládať stres.

Súčasťou tejto časti je i opis poznatkov o riadení energie. Poskytuje praktické rady, ako ňou narábať. Porovnáva reaktívneho a proaktívneho leadra a okrajovo sa venuje multitaskingu. Uvedené témy sú podložené cvičeniami na sústredenie, odfiltrovanie a skartovanie myšlienok. Zároveň sú opísané rady a metódy, ako angažovať a nabíjať ostatných, ktorých súčasťou je i tvorba priaznivého pracovného prostredia. V jednej z kapitol tretej časti knihy sa autor venuje riadeniu energie na pracovisku, tzv. štvorbodovou stratégiou riadenia energie (fyzická, emočná, mentálna a spirituálna). Podrobne sú zanalyzované a popísané jednotlivé časti s uvedením výsledkov výskumu a návodom, ako pristupovať k riadeniu týchto štyroch energií.

Posledná, štvrtá časť knihy sa venuje úspechu verzus šťastiu – miesto (pozitívny prístup, naše KDE). Hneď na úvod ma zaujal citát Alberta Schweitzera, nemeckého teológa, filozofa a lekára: „Úspech nie je kľúčom ku šťastiu. Šťastie je kľúčom k úspechu. Pokiaľ svoju prácu milujete, budete v nej úspešný.“

I v tejto časti sa autor opiera aj o Maslowovu hierarchiu (pyramídu) potrieb pri objasňovaní významu peňazí na šťastie. Analyzuje, či je na prvom mieste šťastie alebo úspech. Na príkladoch uvádza svoj postoj k tejto dileme. Tak ako i v ostatných častiach, tak aj v tejto uvádza testy a spôsob analyzovania úrovne úspechu verzus šťastia. Neopomenul ani na príklady z praxe. Uvádza návod, ako si nastaviť zmysluplné ciele, aby nás doviedli k úspechu a boli sme pritom šťastní. Ďalšiu časť kapitoly autor venuje návodu a metódam, ako byť šťastný, optimistický a láskavý k životu, a teda aj k ľuďom.

Pomoc ostatným a sociálna podpora leadra je v súčasnosti dosť diskutovaná oblasť a je jeho pridanou hodnotou pri riadení organizácie a svojich podriadených. Autor v knihe rozoberá tri aspekty dobrého leadra: schopnosti (byť kompetentný), štýl (byť autentický a charakterný) a službu (byť obetavý). Neoddeliteľnou súčasťou sú i filantropické aktivity leadra a dopad na organizáciu a spoločnosť. Uvádzajú sa modely a prístupy k naplneniu troch aspektov leadra a filantropických aktivít.

V závere by som zas použila zopár viet z knihy: „…pomaly sa začínajú stierať hranice medzi leadrami a členmi ich tímov. I napriek tomu, že svet je plný neustálych zmien, ponúka viac príležitostí pre inováciu a úspech, prináša zároveň mnohé úskalia vedúce k zlyhaniu. Pri vedení ľudí už nie je možné sa spoliehať na zastaralé metódy príkazov a kontroly. Najnovšie výskumy v odbore psychológie jednoznačne ukazujú, že jediným spôsobom, ako môže leader uspieť, je byť jedným z tých „dobrých“ a uplatňovať pozitívny prístup. Prístup založený na modeli 4M ukazuje, že úspech nemusí byt draho zaplatený, ale môže mať mnoho podôb v rade oblastí.“

Čo dodať na záver? Obsah knihy ma doslova „dostal“. Čo riadok, to cenná rada alebo informácia na zamyslenie. Musím priznať, že nejde o žiadnu beletriu, i keď je písaná veľmi zrozumiteľne, logicky a prijateľne pre širokú verejnosť. Ale je zhutnením toľkých nových poznatkov, že čitateľ ju musí čítať veľmi pomaly, občas sa vrátiť k niektorým častiam. Teda s knihou spolupracovať.

Kniha Pozitivní leader by nemala chýbať na žiadnej poličke leadra, resp. proaktívneho manažéra, avšak prínos v nej vidím pre každého človeka, ktorý má snahu myslieť pozitívne a byť šťastný a prospešný pre všetkých svojich blízkych.

Recenziu spracovala:
doc. Ing. Iveta Paulová, PhD., MBA
predseda Centra výnimočnosti a zodpovedného podnikania, o.z.,
VŠ učiteľ Vysokej školy manažmentu/City University of Seattle programs, pracovisko Bratislava.
08nov/17
Ceny SDGs: Prestižní ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSN poprvé v ČR

Ceny SDGs: Prestižní ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSN poprvé v ČR


Lucie Mádlová
Asociace společenské odpovědnosti
zakladatelka a výkonná ředitelka

Cíle udržitelného rozvoje (Sustainable Development Goals – SDGs) mění svět k lepšímu. Svými aktivitami v oblasti udržitelnosti přispívají všichni – vlády, firmy, neziskové organizace i jednotlivci. A ti nejlepší z nich si bezesporu zaslouží ocenění.

Ceny SDGs demonstrují partnerství a spolupráci mezi státní správou a soukromým sektorem (tzv. Public Private Partnership). Jedná se o první nezávislé ocenění v naplňování udržitelnosti, které společně iniciují Úřad vlády ČR, Asociace společenské odpovědnosti, UN Global Compact v ČR, Ministerstvo průmyslu a obchodu, Česká rozvojová agentura a Informační centrum OSN v Praze. Takto nastavený model je ve světě výjimečný a sám od sebe naplňuje poslední ze 17 SDGs – Partnerství ke splnění cílů.

„Nejen ve světě, ale i v České republice lze najít skvělé konkrétní aktivity a strategie, které podnikají firmy a další organizace v rámci udržitelnosti a přispívají tak k plnění SDGs,“ uvádí Anna Kárníková, ředitelka Odboru pro udržitelný rozvoj, Úřadu vlády. Cílem Cen SDGs je rozšířit povědomí o Cílech udržitelného rozvoje a motivovat firmy, neziskové organizace, veřejnou správu i širokou veřejnost k jejich začlenění do každodenních životů. Ocenit úsilí českých firem i organizací, které začleňují udržitelnost do své strategie a pomáhají tak České republice a světu k udržitelnější budoucnosti a naplňování Agendy 2030.

Ceny SDGs: Prestižní ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSN poprvé v ČR

Ceny SDGs budou rozdány v pěti kategoriích: Soukromý sektor, Veřejná sféra, Cena odborné poroty, Reporting podle SDGs a Cena České rozvojové agentury. Ta bude udělena za významný přínos k naplňování cíle SDG 17 – globální partnerství pro udržitelný rozvoj. Kandidáty mohou být aktéři z řad soukromých firem, nevládních organizací, akademické a výzkumné sféry či měst a obcí. „Ocenění bude uděleno za inovativní řešení problémů v oblasti globálního udržitelného rozvoje, kterého bylo dosaženo v úzké spolupráci českého a zahraničního subjektu v rozvojové zemi,“ přibližuje smysl této kategorie ředitel České rozvojové agentury, Michal Kaplan.

Nominovat projekt, produkt nebo službu napomáhající naplňovat jeden nebo více Cílů udržitelného rozvoje do Cen SDGs je možné do 16. 4. 2017 na www.globalnicile.cz. Od 24. 4. 2017 postoupí vybrané projekty do veřejného hlasování.

Ceny vítězům budou předány 27. 5. 2017 v Černínském paláci v Praze. Významná společenská akce vůbec poprvé v ČR ocení průkopníky SDGs, kteří se na národní úrovni zasazují o naplňování Agendy 2030 od OSN a skrze SDGs mění svět k lepšímu. Na slavnostním vyhlášení zazní inspirativní řeč exkluzivního zahraničního hosta, profesora Jeffreyho D. Sachse.

Jeffrey D. Sachs je světově známý profesor ekonomie, expert na udržitelný rozvoj, odborný poradce OSN, autor několika bestsellerů a komentátor, jehož sloupek vychází každý měsíc v novinách ve více jak 100 zemích. V roce 2015 získal Blue Planet Prize, nejznámější ocenění v problematice životního prostředí. Dvakrát byl zmíněn v seznamu 100 nejvlivnějších globálních lídrů magazínu Times a noviny New York Times ho nazvali „nejdůležitějším ekonomem světa“. Nedávný průzkum časopisu The Economist umístil profesora Sachse mezi tři nejvlivnější ekonomy poslední dekády. Profesor Sachs byl expertním poradcem generálního tajemníka OSN Ban Ki Moona pro Cíle udržitelného rozvoje (SDGs).

Klip Česko mění svět

Je důležité, aby si všichni uvědomili, že naplňování Cílů udržitelného rozvoje není jen věcí vlád či velkých firem. Zapojit se může, a měl by, každý z nás, protože každý může přispět k tomu, aby byl náš svět lepším místem. Asociace společenské odpovědnosti u příležitosti Cen SDGs představila klip „Česko mění svět“ (ke shlédnutí na YouTube kanále Forbes Česko).

Smyslem klipu je představit globální cíle české veřejnosti a vyzvat k akci k udržitelné budoucnosti každého z nás. Nikoho nevyjímaje. Osobnosti do klipu byli voleny cíleně, aby každá promlouvala k jiné cílové skupině, aby obsáhli mladé, staré i zastánce různých žánrů. A hlavně, aby každá osobnost byla s daným cílem osobně spjatá a něco v rámci lepšího Česka (a světa) také dělala.

Ceny SDGs: Prestižní ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSN poprvé v ČRV klipu, jehož mediálním partnerem je Forbes, vystupuje na 25 význačných osobností s vlastním poselstvím. Vybudovat silné instituce chce např. Lenka Bradáčová. O zdravém ekonomickém růstu hovoří Tomáš Sedláček. Mít čisté oceány, to je plán Jakuba Vágnera. Žít ve světě, kde každý člověk dostane rovnou šanci, chce Yemi A.D. V klipu dále vystupují Petra Němcová, Ben Cristovao, Jiří Mádl, Jan Saudek, Lenny, Klára Vytisková, olympionik Jiří Prskavec, Bára Nesvadbová. Klip symbolicky 17. cílem partnerství mezi zemi zakončuje Rytmus.

O SDGs

Sedmnáct Cílů udržitelného rozvoje (Sustainable Development Goals - SDGs) bylo přijato 25. září 2015 na summitu OSN v rámci tzv. Agendy 2030 „Přeměna našeho světa: Agenda pro udržitelný rozvoj“. Představují program rozvoje na následujících 15 let (2015 – 2030) vedoucí k vymýcení extrémní chudoby, boji s nerovností a nespravedlností a k ochraně naší planety. Zaměřují se na nejdůležitější ekonomické, společenské a environmentální výzvy naší doby a jasně definují svět, ve kterém chceme žít. SDGs jsou obecně platné pro všechny, nikoho nevyjímaje. Na jejich formulaci se podílely všechny členské státy OSN, zástupci občanské společnosti, podnikatelské sféry, akademické obce i občané ze všech kontinentů.

 

06nov/17
Ceny hejtmana za společenskou odpovědnost

Ceny hejtmana za společenskou odpovědnost


Julie Borovcová
Česká společnost pro jakost
Národní středisko podpory kvality
specialistka CSR

Jak přiblížit koncept společenské odpovědnosti malým podnikatelům, středním podnikům a do veřejné správy a zároveň rozšířit jejich zájem o něj?

Velké množství organizací se dnes společenskou odpovědností a udržitelným rozvojem zabývá i nad rámec zákonných povinností. Některé více, některé méně, některé aniž by to samy tušily, jiné naopak se společenskou odpovědností pracují systémově.

Ceny hejtmana za společenskou odpovědnostRada kvality ČR přišla s myšlenkou, jak tyto podnikatele zapojit a zvýšit zájem o tuto problematiku: cestou je připravit pro ně regionální soutěž, která relativně jednoduchým způsobem může ukázat, že i menší organizace mohou být společensky odpovědné, aniž by se samy tak označovaly. Cílem soutěže je veřejně ocenit a zviditelnit úsilí organizací, které se společenskou odpovědností aktivně a nad rámec svých zákonných povinností zabývají, které věnují zvýšenou pozornost etice, péči o zaměstnance, mají zájem o problematiku životního prostředí a přispívají svojí činností k udržitelnému rozvoji regionu.

Od vyhlášení soutěže v prvním kraji už uplynul nějaký ten rok. Prvním krajem, kde byla soutěž ve spolupráci s Radou kvality ČR v roce 2009 pilotně vyhlášena, byl kraj Moravskoslezský. Nápad uspořádání soutěže se zde ujal a získal velkou podporu vedení kraje. Díky tomuto přístupu se zde do ceny dlouhodobě přihlašuje nejvíce firem a soutěž je zde vyhlašována každoročně. Postupem let se Cena hejtmana rozšířila i do dalších krajů. V roce 2013 se přidal Plzeňský kraj, poté Jihomoravský kraj a Ústecký kraj. Posledním krajem, který se přidal, je Kraj Vysočina, kde byl letos vyhlášen už druhý ročník.

Zúčastnit se mohou organizace jak podnikatelského, tak i veřejného sektoru včetně škol, nemocnic, sociálních zařízení, neziskových organizací, sdružení, obcí apod. Partnery pro vyhlášení ceny se v krajích stávají Krajské hospodářské komory nebo organizace podobného charakteru.

Podniky a organizace se do soutěže hlásí vyplněním přihlášky a dotazníku s bližším popisem jejich ekonomických, sociálních, environmentálních a regionálních aktivit. Následné vyhodnocení provádí nezávislý tým školených a certifikovaných hodnotitelů, kteří působí i v rámci hodnocení Národních cen ČR za společenskou odpovědnost a udržitelný rozvoj. Výsledky předkládají hodnotitelské komisi, která určí konečné pořadí v jednotlivých kategoriích. Soutěž – cena je vyhlašována v podnikatelském a veřejném sektoru a zvlášť pro obce v kraji. Cyklus soutěže je jednoroční, oceňují se tak počiny a přínosy za předcházející období. Nic tedy nebrání tomu, aby se organizace hlásily každoročně. Dobrým příkladem je obec Otice, která vyhrála první místo v kategorii „Obce“ v Moravskoslezském kraji celkem již třikrát a stále má co nabídnout.

Příklad dobré praxe - obec OTICE

„Za bezpečné a zdravé Otice“, tak zní motto obce, které vystihuje podstatu přístupu ke společenské odpovědnosti. Bylo by troufalé snažit se shrnout všechny aktivity, kterými se obec zabývá, v několika málo větách, přesto si dovolujeme představit Vám alespoň některé z nich, které dopomohou vytvořit obrázek o fungování obce. V rámci systému péče o zeleň se Oticím podařilo vylepšit čistotu obce. Zaměstnali zde lidi z úřadu práce, z dotací nakoupili úklidové a zahradní stroje a výsledkem je čistá, udržovaná obec za třetinové náklady. Na podporu pozitivní změny vzhledu vysadili obecní sad, 600 metrů švestkové aleje a 200 metrů linie keřů. Cílem tohoto počínání bylo vytvořit takové prostředí, kde se občané cítí dobře, jsou zdraví a nemají tak potřebu stěhovat se jinam.

Zájem organizací, které se do soutěže hlásí, každoročně roste. V některých krajích se účastní i více než 50 organizací. Cena hejtmana slouží organizacím nejen pro ocenění jejich úsilí realizovaného na poli CSR, ale mnohým společnostem ukazuje cestu, jak mohou nad svými aktivitami uvažovat, hodnotit je a v konečné fázi je také vylepšovat. Zvítězí-li organizace na regionální úrovni, otevírá se jí následně cesta k Národní ceně ČR za společenskou odpovědnost a udržitelný rozvoj, kde lze porovnat síly v celostátním měřítku.

Jednotlivé soutěže napříč zapojenými kraji jsou rozloženy v průběhu celého roku. V prvním kvartálu probíhá soutěž v Kraji Vysočina a v Moravskoslezském kraji. Na Plzeňsku žijí Cenou hejtmana od dubna do června. Přihlásit se v průběhu léta mají možnost organizace v Ústeckém kraji. A jako poslední v řadě se předává ocenění v kraji Jihomoravském, kde je převezmou nejlepší organizace na podzim.

Průběžně se jedná i s dalšími představiteli krajů, nicméně není výjimkou, že po krajských volbách jednání začínají vždy nanovo.

03nov/17
IATF 16949 2016 prechod na novu verziu standardu kvality v automobilovom priemysle

IATF 16949:2016 – prechod na novú verziu štandardu kvality v automobilovom priemysle


Juraj Kliment
LRQA, HF TU Košice, KIM
Lead Assessor & senior trainer

Marek Šolc
HF TU Košice, KIM
Vysokoškolský pedagóg

resumé
Koncom minulého roka publikovala organizácia IATF zastrešujúca certifikačnú schému podľa IATF 16949 novú revíziu štandardu manažérstva kvality ISO/TS 16949:2009 vrátane Pokynov pre certifikáciu podľa IATF 16949:2016 – 5. vydanie (IATF Rules) vo viacerých jazykových mutáciách vrátane českej verzie prostredníctvom Českej společnosti pro jakost. Obidva dokumenty vstúpili do platnosti od 1. januára 2017.

Prechod na novú verziu IATF 16949:2016 musí byť ukončený najneskôr do 14. septembra 2018, kedy vyprší platnosť všetkých aktuálne platných ISO/TS 16949 certifikátov. Po 1. októbri 2017 už nesmú byť vykonávané žiadne audity (úvodné, dozorové, recertifikačné alebo transferové) podľa ISO/TS 16949:2009. Prechod možno uskutočniť len v rámci plánovaného auditu, t. z. počas plánovaného dozorového auditu alebo recertifikácie v intervaloch stanovených v Pokynoch pre certifikáciu podľa IATF 16949:2016, v kapitole 5.1.1. Tento prechodový audit bude považovaný za prvotný audit podľa požiadaviek IATF 16949:2016, ktorého dĺžka bude v minimálnom rozsahu trvania recertifikácie. Plánovanie auditu musí byť v súlade s požiadavkami spomínaných pokynov vrátane nasledovných požiadaviek:

  • Preskúmanie dokumentácie na diaľku (nie na výrobnom mieste) pred auditom prechodu. Toto preskúmanie musí minimálne zahrňovať analýzu dokumentácie systému manažérstva kvality klienta (príručka kvality, procedúry) vrátane dôkazov o zhode systému s požiadavkami IATF 16949:2016.
  • V prípade, že organizácia neposkytne požadované informácie, musí plán auditu zahrnovať minimálne 0,5 dňa navyše na mieste za účelom zberu a analýzy týchto údajov pred úvodným hodinovým mítingom, ktorý sa uskutočňuje pred začatím auditu.

IATF 16949 2016 prechod na novu verziu standardu kvality v automobilovom priemysleCertifikačná organizácia však môže v zmysle svojich interných pravidiel predĺžiť trvanie recertifikačného auditu, tak aby mohla overiť efektívnu implementáciu všetkých požiadaviek ISO 9001:2015, ako aj požiadaviek IATF 16949:2016. Prechodové audity sa môžu v praxi uskutočniť od 1. januára 2017, reálny začiatok týchto auditov však bude určite mierne posunutý, keďže je ovplyvnený nielen pripravenosťou samotnej organizácie, ale zároveň aj internou pripravenosťou samotnej certifikačnej organizácie na tento proces.

Všetky podporné lokácie – na mieste alebo odlúčené (remote support locations) musia byť zahrnuté do auditu prechodu v súlade s platným certifikačným cyklom podľa ISO/TS 16949:2016. Vo výnimočných prípadoch nemusia odlúčené podporné lokácie ukončiť prechodový audit na IATF 16949:2016 pred auditom výrobnej prevádzky, ktorú podporujú. V takýchto situáciách môže byť udelené pozitívne rozhodnutie o certifikácii pre podporovanú výrobnú prevádzku. Na zabezpečenie jednoznačnosti, ktoré podporné lokácie boli auditované, voči ktorej verzii automobilového štandardu (t. j. IATF 16949 alebo ISO / TS 16949: 2009), správa z auditu prechodu musí obsahovať:

  • zoznam všetkých odlúčených podporných lokácií,
  • zoznam, podľa akej verzie automobilového štandardu bola daná lokácia auditovaná,
  • termín/y dokončenia tohto auditu/ov na odlúčených podporných lokáciách,
  • pokiaľ bol posledný audit na odlúčenej podpornej lokácii vykonaný podľa požiadaviek ISO/TS 16949:2009, správa z auditu musí obsahovať presne určený alebo naplánovaný termín prechodového auditu na IATF 16949. Správa z auditu musí taktiež obsahovať informáciu o tom, podľa akej verzie automobilového štandardu kvality bol vykonaný posledný interný audit danej lokácie.

Vo výnimočných prípadoch, kedy odlúčené podporné lokácie neukončia prechodový audit na IATF 16949:2016 pred auditom výrobnej prevádzky, ktorú podporujú, organizácia musí zaistiť úplnú rozdielovú analýzu, vrátane podrobného akčného plánu ako splniť príslušné požiadavky IATF 16949. Táto musí byť k dispozícii počas auditu výrobnej prevádzky. V situáciách, kedy organizácia neposkytne spomínanú rozdielovú analýzu a podrobný akčný plán, výsledok auditu výrobnej prevádzky musí byť považovaný za nevyhovujúci a organizácia musí absolvovať úplný prvotný audit (1. + 2. etapa).

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.

01nov/17
Co je nove v subore noriem STN ISO 9000

Čo je nové v súbore noriem STN ISO 9000?


Jozef Grauzeľ
MASM – Systémy kvality
predseda TK – 22 pri ÚNMS SR

Minulý rok 01. 11. 2016 Medzinárodná organizácia pre normalizáciu vydala normu ISO/TS 9002 s názvom Quality management systems – Guidelines for the application of ISO 9001:2015. Zavedenie tejto normy do sústavy noriem STN sa realizuje prekladom a norma bola zaradená do plánu činnosti TK 22 s predpokladaným termínom vydania jún 2017. ako STN ISO/TS 9002 s názvom Systémy manažérstva kvality, návod na používanie normy ISO 9001:2015. Návrh prekladu normy je už v štádiu pripomienkovania. Vzhľadom na to, že sa nejedná o normu s požiadavkami, ÚNMS SR sa rozhodol vydať predmetnú normu jednojazyčne, iba v slovenskom jazyku. Nakoľko ide o novú normu v súbore noriem (niekoľko pamätníkov si spomenie na rok 1987, keď podobná norma s označením ISO 9004 sa nachádzala v tomto súbore noriem), pokladám si za povinnosť podať aspoň stručnú informáciu o účele tejto normy.

Ako sa uvádza v úvode tejto normy, dokument sa vytvoril ako pomôcka pre používateľov na aplikáciu požiadaviek systému manažérstva kvality normy ISO 9001:2015 Systémy manažérstva kvality – Požiadavky. Dokument poskytuje návod jednotlivým článkom v prepojení na články 4 až 10 normy ISO 9001:2015, ale neposkytuje návod na prílohy A a B. Ak existuje priamy vzťah medzi vymenovanými prvkami (napr. body v zátvorke) článku normy ISO 9001:2015, potom je návod určený v príslušnom článku tohto dokumentu.

Táto norma uvádza príklady, ktoré môžu využiť organizácie, ktoré však nepridávajú nové požiadavky do normy ISO 9001. Príklady uvedené v tomto dokumente nie sú konečné, iba predstavujú možnosti, pričom nie všetky sú vhodné pre každú organizáciu.

Norma ISO 9001 obsahuje požiadavky, ktoré sa môžu objektívne auditovať alebo hodnotiť. Tento dokument zahŕňa príklady, opisy a voľby, ktoré pomáhajú tak pri implementácii systému manažérstva kvality, ako aj pri snahe jeho prepojenia s celkovým systémom manažérstva organizácie. Návody v tomto dokumente sa zhodujú s modelom systému manažérstva kvality podľa ISO 9001, nemajú však zámer vysvetľovať požiadavky normy ISO 9001 a ani ich využiť na účely auditovania alebo hodnotenia.

Keďže požiadavky normy ISO 9001 sú všeobecné, preto tento dokument môžu využiť organizácie rôznych typov, veľkostí, úrovní zrelosti, vo všetkých odvetviach a zemepisných oblastiach. Návod, ktorý využije organizácia, sa môže zakladať na faktoroch, ako sú veľkosť alebo komplexnosť organizácie. Model manažérstva ho akceptuje prostredníctvom rozsahu činností organizácie, povahy rizík a príležitostí.

Riziko je úroveň inherentnej neistoty systému manažérstva kvality. Existujú riziká vo všetkých systémoch, procesoch a činnostiach. Uvažovanie založené na riziku zabezpečuje, že tieto riziká sa identifikujú, zvažujú a riadia cez návrh a použitie systému manažérstva kvality.

Uvažovanie založené na riziku bolo nepriamo uvedené aj v predchádzajúcich vydaniach normy ISO 9001 v takých požiadavkách, ako určenie typu a rozsahu činností riadenia externých poskytovateľov v závislosti na vplyve na produkt, ktorý budú poskytovať alebo prijatie nápravného opatrenia na základe potenciálneho vplyvu identifikovanej nezhody. Okrem toho, predchádzajúce vydania normy ISO 9001 obsahovali článok preventívne opatrenie. Použitím uvažovania založeného na riziku, úvahy o riziku sa integrovali do jednotlivých článkov normy. Prevenciou alebo znížením vplyvov a opatrením sa toto stáva skôr proaktívnym ako reaktívnym. Preventívne opatrenie sa zabuduje, ak sa systém manažérstva založí na úvahách o riziku. Nie všetky procesy systému manažérstva kvality predstavujú rovnakú úroveň rizika v zmysle schopnosti organizácie, aby splnila ciele kvality. Niektoré potrebujú viac starostlivosti a oficiálneho plánovania a riadenia ako iné.

Neexistuje žiadna požiadavka použiť oficiálne manažérstvo rizika pri určovaní a zvládaní rizík a príležitostí. Organizácia si môže vyberať metódy, ktoré vyhovujú jej potrebám. Norma IEC 31010 poskytuje zoznam nástrojov a techník hodnotenia rizika, ktoré sa môžu vziať do úvahy, závisí to na súvislostiach organizácie. V niektorých prípadoch organizácie môžu mať zavedený oficiálny proces manažérstva rizika, ktorý požadujú zákazníci alebo požiadavky predpisov a regulačné požiadavky. V takomto prípade organizácia môže upraviť svoj oficiálny proces manažérstva rizika na napĺňanie určených požiadaviek v norme ISO 9001, ktoré sa dotýkajú rizík a príležitostí.

Okrem toho, v Prílohe B normy ISO 9001:2015 organizácia ISO publikovala zoznam ďalších noriem manažérstva kvality a informačné zdroje, ktoré môžu pomôcť používateľovi a môžu poskytnúť informácie o ďalších metódach implementácie vrátane:

  • the ISO handbook: ISO 9001:2015 for Small Enterprises – What to do? Advice from ISO/TC 176
  • the ISO 9001 Auditing practices Group (APG) papers: www.iso.org/tc176/ISO 9001AuditingPracticesGroup
  • public information on the ISO/TC 176/SC2 website: https://committee.iso.org/tc176sc2
  • the ISO handbook: The integrated Use of Management System Standards.
  • Ďalšie normy a dokumenty sú vymenované v Použitej literatúre.

Bolo by vhodné, aby sme sa v budúcich vydaniach časopisu KVALITA vzájomne informovali o skúsenostiach z implementácie príkladov ISO/TS 9002 do vlastných systémov manažérstva kvality.

30okt/17
Informacna bezpecnost je zodpovednostou celej organizacie

Informačná bezpečnosť je zodpovednosťou celej organizácie


Pavel Horník
TÜV SÜD Slovakia, s. r. o.
vedúci audítor pre ISO/TS 16949:2009

Prínosy zavedenia a certifikácie podľa normy ISO/IEC 27001:
 • prostredníctvom systematického prístupu zabezpečuje kontinuitu podnikania a minimalizuje straty z podnikateľskej činnosti,
 • zlepšuje porozumenie obchodných aspektov, dáva istotu, že investície do bezpečnosti informácií boli nasmerované efektívne,
 • nezávisle potvrdzuje, že organizačné riziká sú náležite identifikované prostredníctvom posudzovania obchodných rizík,
 • pravidelné hodnotenie procesov vám pomôže zvýšiť účinnosť podnikania, zlepšuje poistenie zodpovednosti a neustále sleduje výkon,
 • najviac zo všetkého prináša dôvernosť, motivuje vedenie a tiež tým môžete podporiť vnímanie bezpečnosti a ochrany zverených informácií a citlivých údajov vašimi zákazníkmi.

Téma informačnej bezpečnosti je v posledných rokoch často skloňovaná. Netýka sa len zabezpečenia informácií a informačných systémov, ale aj prístupu vedenia a potrebnej edukácie zamestnancov vo firmách. Z praxe je totiž známe, že za únik informácií z podniku až v 80 % prípadoch môže práve ľudský faktor; ďalších 20 % predstavujú útoky zvonku.

Je to pochopiteľné, nakoľko vo firmách exponenciálne narastá objem poskytnutých a spracovaných informácií a taktiež aplikácií na prácu s nimi. Je dôležité si uvedomiť aj to, že zamestnanci často pracujú s citlivými údajmi, ktoré môžu podliehať zákonom (ochrana osobných údajov, ochrana utajovaných skutočností, priemyselná bezpečnosť…) či obsahovať firemné know-how. Nejde pritom o zodpovednosť len radových zamestnancov, ale komplexne celej organizácie vrátane vedenia.

Modernizácia predstavuje stále širšiu škálu hrozieb z vonku

Trendy informačnej bezpečnosti hovoria o tom, že zavádzanie inovácií vo firmách môže spôsobovať ich väčšiu zraniteľnosť. Podľa Intel Security sa dokonca v roku 2017 môžeme stretnúť s kybernetickými hrozbami zameranými na:

  • hardvér – inovácie, rozvoj, nové oblasti nasadenia,
  • vydieračský malware,
  • internet vecí (Priemysel 4.0),
  • útoky prostredníctvom systémov pre zamestnancov,
  • Cloud (rozvoj využívania týchto služieb),
  • automobilový priemysel (technológie, dáta),
  • čierny trh s odcudzenými dátami,
  • útoky na integritu (najmä vo finančnom sektore).

Príkladom podcenenia informačnej bezpečnosti je čoraz častejší výskyt prípadov, keď firma doplatila na dôverčivosť zamestnancov a prostredníctvom malware niekto zašifroval firemné súbory. S odstupom času od takto napadnutej firmy za sprístupnenie zašifrovaných dokumentov požadoval útočník nemalú čiastku peňazí.

Ako sa vo firmách najčastejšie podceňuje informačná bezpečnosť?

  • Vo firme je zaužívaná predstava zamestnancov, že problém zmizne, pokiaľ je ignorovaný.
  • Uplatňujú sa krátkodobé reaktívne riešenia bez analýzy príčin, čo má za dôsledok opätovné objavenie sa problému v relatívne krátkom čase.
  • Podceňuje sa hodnota podnikových informácií a toho, akým aktívom je dobrá povesť organizácie.
  • Zamestnanci sa spoliehajú na technické riešenia (napr. firewall).
  • Nezvládnu sa prevádzkové aspekty bezpečnosti: zavádzanie nedostatočných riešení a nesledovanie výsledkov riešení.
  • Manažment podceňuje následky zabezpečenia informačnej bezpečnosti.
  • Bezpečnosť informácií, resp. správa infraštruktúry, sa zverí neškoleným pracovníkom.

Ako vyriešiť otázku bezpečnosti informácií? Myslite systémovo

Ľudia predstavujú najväčšiu hodnotu firmy, ale z pohľadu bezpečnosti informácií tak isto aj veľké riziko. Logicky tak v rozrastajúcich sa spoločnostiach vzniká dopyt po riešeniach, ktoré ho eliminujú. Nie je žiadnou novinkou, že jedným z efektívnych riešení, ako tomu zabrániť, je mať vo firme správne zavedený systém manažérstva.

Zavedenie štandardov je celosvetovým trendom v riadení informačnej bezpečnosti. Uznávanou normou pre túto oblasť je ISO/IEC 27001, ktorú firmy a verejný sektor využívajú čoraz častejšie. Práve zaužívanie pravidiel môže pomôcť organizácii spravovať a chrániť všetky cenné informačné aktíva. Či už sa jedná o útoky z vonku organizácie, alebo škody z úniku informácií zapríčinené ľudským faktorom.

„Podľa prieskumu magazínu Computer Weekly takmer 90 % spoločností, ktoré implementovali princípy ISO/IEC 27001 do svojich procesov, uviedlo, že formálna certifikácia zlepšila zachovanie kontinuity ich prevádzky, 85 % uviedlo, že sa minimalizovali škody z bezpečnostných udalostí a 53 % uviedlo, že zavedenie normy prispelo k vyššej návratnosti investícií.“

Normu ISO/IEC 27001 celosvetovo implementujú spoločnosti, pre ktoré je ochrana informácií rozhodujúca. Okrem interných prínosov tým zvyšujú aj dôveryhodnosť voči obchodným a technologickým partnerom.

28okt/17
Kompetencie zamestnancov v kontexte noriem ISO

Kompetencie zamestnancov v kontexte noriem ISO 9001:2015 a ISO 14001:2014


Jaromíra Vaňová
Materiálovotechnologická fakulta STU so sídlom v Trnave
vysokoškolský pedagóg

Iveta Paulová
Vysoká škola manažmentu v Trenčíne, pracovisko Bratislava
vysokoškolský pedagóg

Edita Hekelová
Vysoká škola manažmentu v Trenčíne, pracovisko Bratislava
rektorka

resumé
Súčasný prístup k efektívnemu riadeniu organizácií závisí najmä od „mäkkých“ faktorov, kde nesporne patrí úloha manažérov (lídrov), spôsob, úroveň a formy komunikácie, ale najmä jednoznačné definovanie zodpovedností a právomocí a k nim určená kompetentnosť jednotlivých zamestnancov v rámci zastávanej funkcie. To znamená, že vrcholové vedenie musí zabezpečiť, aby každý zamestnanec vedel, čo sa od neho očakáva (zodpovednosť) a čo je oprávnený robiť (právomoc). Zároveň každý zamestnanec musí vedieť, čo je výstupom z jeho činností (aktivít). Úroveň kompetencií zamestnancov ovplyvňuje konkurencieschopnosť organizácie, napĺňanie jej stratégie a cieľov. Uvedené prístupy a požiadavky sú začlenené do požiadaviek nových noriem ISO 9001:2015 aj ISO 14001:2014. Predkladaný článok sa zaoberá úrovňou prístupu v rámci implementácie, resp. transformácie systémov manažérstva podľa spomínaných noriem. Zároveň sa zaoberá implementáciou kompetenčného prístupu k riadeniu ľudských zdrojov v organizácii.

Úvod

Cieľom každej organizácie je podporovať jej celkové fungovanie tak, aby bola konkurencieschopná a tomu prispôsobila aj svoj manažérsky systém. Systém manažérstva organizácie vychádza z nastavenia hodnôt a pravidiel organizácie, vypracovania organizačnej štruktúry, riadenia zdrojov, identifikácie procesov a výkonnosti. Ľudské zdroje v organizácii, prechodom na znalostnú spoločnosť, získali významné postavenie. Ľudia nadobúdajú význam najdôležitejšieho zdroja a nosného faktora produkcie, sú nositeľom znalostí. Využitie disponibilných zamestnancov a riadiacich pracovníkov s ich schopnosťami, zručnosťami a potenciálom predstavuje kľúčový faktor úspechu organizácie. Počas ostatných tridsiatich rokov sa využívanie kompetencií stalo prirodzenou praxou v práci s ľudskými zdrojmi, používanou od riadenia výkonnosti až po stanovovanie odmien. (Effron, Ort, 2011)

Požiadavky noriem ISO 9001:2015 a ISO 14001:2014 v oblasti kompetencií

Podľa požiadaviek normy ISO 9001:2015 „vrcholový manažment musí zabezpečiť, aby sa v organizácii pridelila, komunikovala a pochopila zodpovednosť a právomoc za relevantné roly“ (ISO 9001:2015) a v súlade s ISO 14001:2014 čl. 5.3 „vrcholový manažment musí zabezpečiť ustanovenie a komunikovanie zodpovednosti a právomoci pre relevantné roly v rámci organizácie“. (ISO 14001:2014)

Pracovnú rolu môžeme chápať ako súhrn pracovných povinností, úloh, ako aj právomocí a zodpovedností, ktorá sa vzťahuje k jednotlivým pracovným miestam. Ich vymedzenie sa väčšinou nachádza v popise pracovného miesta, pracovných inštrukciách a pod. Dôležitý je súlad medzi zodpovednosťou a právomocou u jednotlivých rolí a informovanosť zamestnancov, ktorí majú tieto role napĺňať.

Organizácia musí podľa normy ISO 9001:2015 článok 7.2 „určiť potrebné kompetencie osoby (osôb), ktorých práca je riadená organizáciou a má vplyv na výkonnosť a efektívnosť systému manažérstva kvality. Ďalej musí zaistiť, aby tieto osoby boli kompetentné na základe vhodného vzdelania, výcviku alebo skúseností“ (ISO 9001:2015) a v súlade s ISO 14001:2014 čl. 7.2 „Organizácia musí určiť nevyhnutnú kompetentnosť osoby (osôb) pracujúcej pod riadením, ktorá ovplyvňuje environmentálne správanie a schopnosť plniť jej záväzné požiadavky a zabezpečiť, že tieto osoby sú kompetentné na základe patričného vzdelania, prípravy a skúseností.“ (ISO 14001:2015)

Kompetencie zamestnancov by mali byť dostatočné na dosahovanie cieľov organizácie. Organizácia sa musí zamerať na pravidelné hodnotenie a stanovovanie kompetencií zamestnancov, realizovať analýzu a preskúmavanie znalostných potrieb organizácie a v nadväznosti na tieto zistenia realizovať vzdelávanie a výcvik svojich zamestnancov. Organizácia by mala stanoviť, aké kompetencie sú nevyhnutné pre zabezpečenie jej činnosti, na napĺňanie jej stratégie a dosiahnutie súčasných aj budúcich cieľov.

 

Kompetencie a kompetenčný prístup

Kompetencie (definovanie zodpovedností a právomocí pre požadované roly) vyúsťujú do kompetentnosti (spôsobilosti) pre rozvoj ludských zdrojov. Kompetenčný prístup je vybudovaný na prijatí kompetencií ako základného kameňa pre oblasť náboru zamestnancov, hodnotenie výkonu, rozvoja a tréningov a plánovanie kariéry zamestnancov. Definícia kompetencie (ako spôsobilosti) predstavuje súbor zručností, vedomostí a schopností potrebných na úspešné zvládnutie rolí a úloh. (Kucka, Maníková, 2001) Dosiahnutím kompetentnosti ako spôsobilosti je možné prideliť kompetentnosť ako právomoc.

Kompetencia je z psychologického hľadiska spôsobilosť, kvalifikácia, schopnosť vykonávať nejakú činnosť, úkony. Kubeš a kol. (2004) vymedzujú kompetenciu ako množinu správania pracovníka, ktorú musí v danej situácii použiť, aby kompetentne zvládol jeho úlohy.

Po identifikovaní a definovaní kompetencií nastáva tvorba kompetenčných modelov pre jednotlivé pracovné pozície. Kompetenčný model obsahuje súbor vybraných kompetencií, ktoré sú usporiadané podľa určitého kľúča do logickej štruktúry a vzájomných súvislostí.

Kompetenčný model sa dá chápať aj ako most medzi hodnotami spoločnosti a popisom práce. Mal by teda efektívne prepojiť business stratégiu s personálnou stratégiou. Samotný kompetenčný model nie je cieľom, ku ktorému by sme mali smerovať, je iba prostriedkom k dosahovaniu cieľov podniku, ktorými sú zvyšovanie efektivity a výkonnosti. (Horváth, 2007)

Kompetenčný model možno charakterizovať aj ako opisný nástroj, ktorý určuje vedomosti, zručnosti, osobné vlastnosti, ako aj správanie potrebné k efektívnemu dosahovaniu úloh v organizácii až po dosiahnutie strategických cieľov. (Porvazník a kol. 2013)

S kompetenciami a využívaním potenciálu zamestnancov je úzko spojené aj riadenie na základe jednej v súčasnosti z najvyužívanejších manažérskych teórií Balance Scorecard. Podchytením tzv. mäkkých faktorov, ako napr. intelektuálny kapitál, orientácia na zákazníka a pod., rozširujú z finančných veličín rámec relevantných aspektov úspechu organizácie. Tým sa umožňuje zohľadňovanie aj nemonetárnych a nekvantifikovateľných faktorov.

Organizačné výkony sú zohľadňované zo štyroch uhlov pohľadu: z finančnej perspektívy, zákazníckej perspektívy, interných organizačných procesov, ako aj perspektívy učenia a rastu. (Kaplan, Norton, 2005)

Perspektíva učenia a rastu, resp. inovačná perspektíva sa zaoberá schopnosťou organizácie utvoriť aktuálnu znalostnú základňu, aby zostala konkurencieschopnou. R. S. Kaplan a D. P. Norton rozlišujú pri nej tri hybné sily, kompetenciu, resp. potenciál zamestnancov, technologickú infraštruktúru a pracovnú klímu. Aby tieto tri perspektívy optimálne dopĺňala, musí sa investovať do týchto troch hybných síl. V kategórii „kompetencia zamestnancov“ to môže napr. znamenať investovanie do ich ďalšieho vzdelávania. Balance Scorecard zdôrazňuje zásadný vplyv zamestnancov na dlhodobú výkonnosť organizácie.

Prieskum zisťovania úrovne naplnenia kompetencií v podnikoch v SR

V rámci riešenia výskumnej úlohy VEGA sme v počiatočnom štádiu využili sekundárny výskum, t. j. štúdium dostupných dokumentov, výskumných správ, odbornej literatúry, ako aj noriem ISO 9001:2015 a ISO 14001:2014.

Získané informácie nám následne utvorili východiskovú základňu pre zostavenie vlastného dotazníka, ktorý obsahoval oblasti v súlade s požiadavkami ISO 9001:2015 a ISO 14001:2014. Čiastkové výsledky zo spracovania tohto dotazníka, týkajúce sa kompetencií, uvádzame ďalej.

Výsledky realizovaného prieskumu

Pri spracovávaní získaných údajov z vyplnených dotazníkov sme sa snažili prehľadne zosumarizovať údaje z jednotlivých otázok. V tomto článku uvádzame čiastkové výsledky a odpovede na otázky týkajúce sa kompetencií, vzťahujúce sa k článku 7.2 normy ISO 9001:2015. Pri odpovediach na prvé tri uvádzané otázky nebol podstatný rozdiel medzi strednými a veľkými podnikmi, preto ich uvádzame súhrnne.

Kompetencie zamestnancov v kontexte noriem ISO

Obr. 1 názorne zobrazuje odpovede na otázku priraďovania zodpovednosti pre relevantné roly v podniku. 68 % respondentov odpovedalo, že právomoc a zodpovednosť je jasne pridelená, komunikovaná a pochopená.

V prieskume, v rámci riešenia predchádzajúceho projektu v roku 2011, realizovaného na vzorke 84 priemyselných podnikov v SR sme zistili, že iba 51 % respondentov malo v tej dobe vytvorený kompetenčný model. Aj na základe tohto si dovoľujeme tvrdiť, že situácia v oblasti kompetenčného prístupu v podnikoch na Slovensku sa v tejto oblasti pomaly zlepšuje.

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.

22jún/17
Zefektívňovanie procesov organizácie verejných služieb využitím Lean Six Sigma

Zefektívňovanie procesov organizácie verejných služieb využitím Lean Six Sigma


Pavel Večeřa
Implementačná agentúra Ministerstva práce, sociálnych vecí a rodiny SR
manažér kvality

resumé
Metodika Lean Six Sigma je všeobecne, niekedy až dogmaticky, vnímaná ako medika určená pre výrobné podniky, ideálne so sériovou výrobou. Príspevok rúca predsudky a uvádza príklad využitia Six Sigma v organizácii verejných služieb, v ktorom využitie jednotlivých nástrojov dostáva pod kontrolu realizované manažérske rozhodnutia. Skúsenosti z organizácie potvrdzujú známe Einsteinovo pravidlo o tom, že „nemôžete vyriešiť problém tým istým myslením, ktoré ten problém vytvorilo“. Lean Six Sigma pomáha zefektívňovať procesy a postupne meniť stereotypy v pohľade verejnosti na oblasť verejnej správy.

Organizácie verejného sektora sa nielen v Slovenskej republike potýkajú s množstvom predsudkov a prekážok. Aj bez rozsiahlych prieskumov môžeme zjednodušene povedať, že k hlavným problémom ich efektívnej existencie patrí všadeprítomný prvok politizácie v štruktúrach manažmentu a následné turbulencie pri zmenách v dôsledku politických cyklov. To z veľkej časti obmedzuje konštruktívnu snahu vedúcu k potrebným zmenám a množstvo organizácií je tak z čisto pragmatických dôvodov nastavené poskytovať nevyhnutný základný štandard daný legislatívou. Popravde, istej skupine organizácií môže robiť problém už len zabezpečenie a udržanie tejto úrovne štandardu. A s tvrdením „čo to zase vymýšľate, my sme zriadení zo zákona a naše postupy sú tiež dané zákonom“ sa s pravdepodobnosťou hraničiacou s istotou stretne každý manažér kvality vo verejnej správe.

Len si to predstavte. Pracujete v prostredí, kde každá jedna oblasť má svoje vlastné špecifické problémy ako napr. školstvo, zdravotníctvo, samospráva či mnohé ďalšie. Pracujete v prostredí demotivujúcich tabuľkových platov. V prostredí, v ktorom každý nový manažér môže zrušiť zavedený fungujúci systém a nikomu to nemusí zdôvodňovať. Vaši priatelia podnikatelia vám vedia vždy trefne pripomenúť, že „žijete z ich daní“ a keď namietate, že každý zamestnanec verejnej správy zaplatí zo svojej mzdy za rok na daniach viac ako niekto, kto má možnosť svoje dane „optimalizovať“, nehnú ani brvou. Pre občana ste jeden z armády lenivých úradníkov, ktorí sú schopní vytvoriť si trebárs aj nový zákon, len aby zdôvodnili svoju vlastnú potrebnosť.

Dá sa v tomto prostredí vôbec rozprávať o kvalite? Správnou odpoveďou v tomto prípade je iba zvolanie:
„A predsa sa točí!“

Je to možné vďaka ľuďom, ktorí sú iní. Sám im hovorím devianti. Neúnavnou, na mnohých miestach opakovanou snahou vytvárajú ostrovy pozitívnej deviácie. Prostredníctvom osvedčených prístupov zavádzajú systémy založené na ISO 9001 alebo prostredníctvom nástrojov ako CAF či EFQM model výnimočnosti rozvíjajú komplexné manažérstvo kvality v prostredí kvalitárskej pustiny. Tam, kde nie sú zákaznícke audity a monopol nezaujíma potreba zmeny ponuky. Občas sa niektorý ostrov stratí, no dobrou správou je, že hoci pomaly ale predsa postupne vznikajú nové a je ich stále viac.

Zefektívňovanie procesov organizácie verejných služieb využitím Lean Six Sigma

Jedným z ostrovov je aj Implementačná agentúra Ministerstva práce, sociálnych vecí a rodiny Slovenskej republiky (ďalej len IA MPSVR SR). Poslaním rozpočtovej organizácie, ktorá pôsobí ako sprostredkovateľský orgán pre Operačný program Ľudské zdroje, je úspešne a efektívne implementovať projekty zamerané na pomoc pri začlenení sociálne slabších do spoločnosti a zvyšovanie zamestnanosti. Prostredníctvom viac ako 200 zamestnancov zabezpečuje implementáciu dopytovo orientovaných projektov a realizáciu Národných projektov primárne v sociálnej oblasti.

IA MPSVR SR je jeden zo stabilnejších ostrovov v súostroví. Model CAF zaviedla v roku 2013. V roku 2015 realizovala druhý cyklus samohodnotenia a úspešne prešla procesom Externej spätnej väzby modelu CAF. Dnes je jedným z mála držiteľov medzinárodne uznávaného titulu ECU – The Effective CAF User. Aktivity smerujúce k zefektívňovaniu procesov organizácie sú jednou z 13 aktivít aktuálne schváleného akčného plánu zlepšovania, ktorý je založený na výsledkoch samohodnotenia. Akčný plán zlepšovania je integrálnou súčasťou vyššieho riadiaceho celku – strategického plánu organizácie, ktorý v definovaných strategických cieľoch smeruje k zabezpečeniu dosiahnutia vízie, v ktorej sa IA MPSVR SR chce stať výnimočnou a inovatívnou organizáciou s tímom profesionálnych odborníkov, fungujúcimi procesmi a pozitívnym imidžom.

Zefektívňovanie procesov organizácie verejných služieb využitím Lean Six Sigma

Špecifickým znakom IA MPSVR SR, ktorý ju do značnej miery odlišuje od ostatných organizácií verejnej správy, je nesporne nízky vekový priemer jej zamestnancov rovnako v riadených, ako aj riadiacich pozíciách. Tento fakt vplýva na skutočnosť, že organizácia vo výsledku dobre toleruje zmenu a hľadá vlastné kreatívne prístupy k nastaveniu systému vlastného fungovania v rámci daných obmedzení. V praxi to obrazne povedané znamená, že ak niekto tvrdí, že sa to nedá, organizácia je už minimálne na polceste dokázať, že sa to pri dodržaní všetkých legislatívnych podmienok dá. A to je dôvod, prečo sme sa v IA MPSVR SR rozhodli do zefektívňovania procesov na základe samohodnotenia založeného na modeli CAF zaviesť Lean Six Sigma.

V prostredí štandardných predsudkov je Lean Six Sigma metodikou pre výrobné podniky, v ideálnom prípade s masovou sériovou produkciou. Horšie je to so službami, ktoré sú jedinečné, variabilné, komplexné, jednoducho úplne iné. A verejné služby? To je kapitola sama o sebe. V nasledujúcich riadkoch nájdete dôkaz o tom, ako výrazne dokáže metodika pomôcť pri procesnom riadení vo verejných službách. Cieľom príspevku nie je vysvetľovať teoretické východiská DMAIC cyklu pre aplikáciu Lean-u a Six Sigma, ale prostredníctvom praktických príkladov z IA MPSVR SR dokázať, ako použitie metodiky dáva manažérom plnú kontrolu nad procesom zlepšovania a súvisiacimi rozhodnutiami.

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.