JÁ NIC, JÁ MUZIKANT…


Miroslav Bauer
Kaizen Institute, s.r.o.
konatel

resumé
Kultura firmy se už dneska stává nic neříkajíci frázi. Všichni manažeři tento pojem dokola opakují, chtějí, ale jen málo z nich má přesnou představu o tom, co vlastně chtějí. Když vás zajímá, co by měl znát, používat a dodržovat každý zaměstnanec v kultuře Kaizen a lean 21. století - přečtěte, co je to medovník (MUDA banka). Možná vám pak bude víc jasné, jak jednoduché věci vlastně firemní kulturu tvoří.

Určitě každý z Vás zná rčení: „Já nic, já muzikant…“ Zamyslely jste se někdy nad tím, jak vzniklo? Ne? Zkusme tedy popřemýšlet.

Za dávnějších časů (i v časech strakonického dudáka i v časech dobrého vojáka Švejka) se chodilo na muziku. Chodil každý, kdo měl zdravé ruce i nohy, tancovalo se do rána. A nejenom tancovalo – někdy došlo i ke rvačce a ruce vysvětlili to, co slovem nebylo možno pochopit. Vyřizovali se vzájemně účty a někdy to bylo dost tvrdé. Muzikanti ale často byly z jiné vesnice a proto se před rváči chránili „Já nic, já jenom muzikant!“

Muzikanti tehdy neměli nic společného s rváči na vesnici. Dneska tak přemýšlejí ti, kteří nechtějí mít nic společného s nepříjemnou situací aneb chybou, která nastala.

Každý děláme chyby, ale v naší mentalitě je zakořeněno: „To ne my, to druhý.“ aneb: „Příčinou jsou okolnosti, za které my nemůžeme.“ Stojíme opodál jako muzikanti a sledujeme „rvačku“ bez toho, abychom se pokusili něco změnit. Proč je to tak?

Možná proto, že:
Kdo se přizná, je odsouzen.
Kdo se přizná, nese veškeré následky chyby.
Kdo se přizná, patří vlastně k zlým „rváčům“.
Kdo se přizná, na toho padne většinou celá vina a stane se obětním beránkem.

A tak jsme se rozhodli tenhle předpoklad změnit. Namísto kultury obviňování a trestání jsme se pokusili zavést kulturu odměňování a otevřenosti. Zavedli jsme tzv. „Mudovník“ (Muda – jap. plýtvání, chyby), což v našem pojetí znamenalo list flipchartového papíru s následujícími sloupci:
1.    Pořadové číslo
2.    Datum
3.    Kdo přišel s problémem
4.    Příčina problému (předpokládaná)
5.    Opatření na odstranění opakování problému
6.    Zodpovědný člověk za řešení a implementaci opatření
7.    Termín zavedení nového postupu
8.    Stav realizace PDCA

Opatření v mudovníku se rozdělovali podle závažnosti do tří kategorií podle Heinrichova zákona (viz. Obr.).

Do našeho mudovníku zapisovali všichni: jak členové backoffice, tak konzultanti a majitelé. Bylo to zpočátku velmi těžké. Každý se bál být „odsouzen“ a nikdo nechtěl vypadat jako nekvalitní a chybující člen týmu. Bylo potřeba motivovat.

Zkusili jsme dva způsoby s kontroverzními výsledky:

První: Pochvala za chybu, aby se pracovníci nebáli ji přiznávat. Když to pak aplikoval ve své firmě koučovaný ředitel, došlo to až do fáze: „Co jsme zase provedli, že nás chválíš?“ Jak se vyhnout takovým reakcím? Vytvořit atmosféru důvěry, otevřené komunikace. Důsledně netrestat a nekritizovat, ale používat „Proč?“. Jaká je příčina(y), že k chybě došlo. A když jsme pojmenovali příčiny, co s tím uděláme, aby se neopakovali?

Druhý: Když jsme nedokázali přesvědčit, že zamýšlené jednání je chybné, tak jsme dovolili zaměstnancům realizovat jejich návrhy. Je to jako nechat dítě sáhnout na rozpálená kamna, aby se přesvědčilo. Ale pozor: nenechte je hrát si se zápalkami.

Jak tedy rozpoznat, co už je pro firmu nebezpečné? Manager kouč musí podle svých zkušeností vyhodnotit a rozhodnout zda použije autoritativní rozhodnutí, které eliminuje značnou škodu, ale demotivuje navrhovatele, nebo ponechá volnost realizaci, přičemž dojde k nežádoucím důsledkům. Zatím se nám ještě nestalo, že by dotyčný zaměstnanec přišel a řekl: „Promiň“. A ani jsme nikdy omluvu nevymáhaly. Nicméně tajně doufáme, že k prozření a poučení došlo. Nechtěli bychom totiž, aby příště ze strachu ze selhání, dotyčný se choval radši pasivně a tak jsme přišli o potenciální příležitost. Ale udržet se je těžké.

Na závěr pár doporučení, jak nastavit ve firmě kulturu otevřenou k chybám:
1.    Evidovat, přiznávat chyby a problémy.
2.    Otevřeně přiznávat i vlastní omyly.
3.    Nekritizovat, ale ptát se proč.
4.    Analyzovat příčiny.
5.    Přijímat opatření a důsledně trvat na jejich splnění a dodržování.
6.    Komunikovat se středním managementem a zaměstnanci o těchto příbězích.
7.    Povzbuzovat k dalším pokusům a omylům.
8.    Vyhodnocovat potenciální rizika, v případě nutnosti rozhodnout proti vůli navrhovatele.
9.    Předchozí bod dělat co nejméně.
10.    Nebát se a tiše se radovat z vyvolaných iniciativ, oceňovat úspěchy z realizovaných návrhů.

Na závěr krásný příklad z literatury o chybách a jejich řešení. Funguje to tak i u Vás?

Pane hostinský, tady kdysi visel obraz císaře pána… – Jo, visel, ale sraly na něj mouchy, tak jsem ho dal na půdu. To víte, ještě by si moh někdo dovolit nějakou poznámku, a byly by z toho nepříjemnosti… Copak to potřebuju?
(Jaroslav Hašek, Dobrý voják Švejk)