Hlavne nedostatky pri uplatnovani manazerskych systemov

Hlavné nedostatky pri uplatňovaní manažérskych systémov (7. časť)


Mikuláš Čollák
MASM Michalovce

resumé
V tomto pokračovaní seriálu o chybách a nezhodách sa zameriame na plánovanie v manažérskych systémoch. S plánovaním úzko súvisí i teória a prax zmien.

Väčšine čitateľov časopisu KVALITA je známy PDCA cyklus, preto mi prepáčia malú exkurziu pre tých, ktorí náš kruh nepoznajú. Cyklus sme demonštrovali v príklade 39 (číslo 1/2014). Zopakujeme si jeho podstatu. PDCA cyklus je založený na postupnosti krokov, opísaných anglickými slovami: Plan – Do – Check – Act; po slovensky: Plánuj – Urob – Skontroluj – Konaj. Nejde o cyklus týkajúci sa iba kvality. Tento postup absolvujeme mnohokrát denne a v rôznych súvislostiach bez toho, aby sme si to uvedomovali.

Príklad 47: Plánujem napísať toto pokračovanie seriálu (P). Píšem (D). Kontrolujem, čo som napísal (C). Zistím chyby a korigujem (A).

Ďalší príklad: Študentka na skúške mala uviesť príklad na PDCA cyklus z vlastného života. Zamyslela sa a hovorí: „Ráno plánujem ísť k vám na skúšku (P). Ťahám otázky a odpovedám (D). Nenápadne pozriem do kabelky a zistím, že som si zabudla doma index (C). Musím sa vrátiť  domov pre index (A).“

Ďalší: Plánujem ísť na poradu (P), riadim auto (D), pozerám na hodinky (C), pridám alebo uberiem plyn (A).

Príkladov na PDCA cyklus by sa dalo uviesť mnoho. Nás však zaujíma kruh, ktorý je spájaný s menom Američana Deminga1. Ten aplikoval PDCA najmä na demonštrovanie princípu trvalého zlepšovania. Podstata tejto metódy zlepšovania je zrejmá z obrázku 1.

Ide o rýchly sled menších zmien: Naplánujeme zmenu (P), vykonáme zmenu (D), skontrolujeme efekt zmeny (C), vykonáme korekcie zmeny (A) a plánujeme ďalšiu čiastkovú zmenu (ďalšie P). Výhodou tohto postupu – keď zmena nepriniesla plánovaný efekt, je možnosť jednoducho a bez výrazných strát vrátiť sa do stavu pred uskutočnením zmeny. Túto metódu využívajú najmä Japonci a nazvali ju Kaizen – zdokonalenie. Iný prístup k zmenám je tzv. reinžiniering – radikálna zmena, reforma, revolúcia. Nevýhodou reinžinieringu je to, že nie vždy vieme odhadnúť všetky dôsledky radikálnej zmeny a návrat do pôvodného stavu je drahý a bolestivý.

Príklad 48: Pred rokmi istý minister dopravy presadil zrušenie 40 lokálnych železničných spojov  naraz. Efektom boli protesty a petície – ľudia sa nemohli dostať do práce a študenti do škôl. Keby nechal zrušiť 4 trate mesačne, za 10 mesiacov mohol byť so zmenou hotový. Po každom mesiaci by dôsledok čiastkovej zmeny analyzovali a v kritických prípadoch by bolo možné vrátiť sa do pôvodného stavu.

Plánovanie úzko súvisí s riadením podľa cieľov. Pre túto významnú metódu sa zvykne používať skratka MBO (z angl. Management by Objectives). Opakom MBO je rutinné, opakované, stereotypné manažérstvo, bez snahy o zlepšovanie procesov. Keď chceme čosi zlepšiť; čosi dosiahnuť – máme cieľ. Podobne vyznieva i normalizovaná definícia cieľa kvality2: „Cieľ kvality je niečo, čo sa hľadá alebo o čo sa usiluje v súvislosti s kvalitou.“ Keď namiesto slova „kvalita“ dosadíme „environment“ alebo „bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci“, či „informačnú bezpečnosť“ alebo ďalšie okruhy manažérstva3, máme približné definície cieľov pre príslušný systém.

V momente, keď sme si postavili cieľ, ešte nemusíme vedieť, ako ho dosiahneme. K dosiahnutiu cieľa slúžia termínované úlohy s konkrétnymi zodpovednosťami. Ich súbor sa nazýva program. Aby sme dosahovanie cieľov mohli vyhodnocovať, tieto musia byť merateľné. Nie je správne prijímať ciele osobitne na každý manažérsky systém, pretože všetky sú v systémovej väzbe. Napríklad: každý investičný cieľ je prijímaný pre zvýšenie efektívnosti hlavného procesu – výroby, pri dodržaní a podľa možnosti i zlepšení podmienok ochrany a tvorby životného prostredia alebo pracovnej bezpečnosti.

Napíšte alebo mailujte nám do redakcie alebo priamo autorovi (collakm@gmail.com) i príklady z vašej praxe. Texty nemusia byť formálne upravené. Stačí nám koncept alebo námet. Píšte i pripomienky, kritiku a námety k seriálu. V správe pripojte vaše meno, pôsobisko i číslo telefónu, aby sme sa s vami vedeli kontaktovať.

Kvôli odkazom na predchádzajúce príklady a odporúčania, dodržujeme kontinuitu v číslovaniach kapitol, príkladov i odporúčaní z predchádzajúcich čísel. Snažíme sa o zrozumiteľnosť, preto zväčša nepoužívame vedecké formulácie a zložité pojmy.

21. Chýba riadenie podľa cieľov

Manažmenty niektorých firiem žijú zo dňa na deň a ich jediný cieľ je prežitie. Pritom stanovením si tvrdých ale reálnych cieľov je možné dostať sa aj z kritických situácií.

Príklad 49: Strojársku firmu, úzko špecializovanú na výrobu zváraných konštrukcií, značne zasiahla prvá etapa krízy v rokoch 2008 – 2009. Generálny riaditeľ, v snahe zachrániť firmu, rozmýšľal o diverzifikácii výroby. Stanovil si náročný cieľ, ktorý na prvý pohľad vyzeral ako sci-fi. Rozhodol sa vyvinúť a vyrábať dvojmiestne jednomotorové lietadlá. Za konštrukčnými výkresmi a v prototypovej dielni strávil stovky hodín svojho osobného voľna. Do 14 mesiacov bol na svete prototyp vlastnej konštrukcie. Po roku náročných skúšok a schvaľovaní začala sériová výroba. Do dnešného dňa vyrobili a predali niekoľko desiatok lietadiel. Na svete je i vrtuľník vlastnej konštrukcie.

Odporúčanie 43: Nebyť tvrdohlavej cieľavedomosti generálneho riaditeľa, firma by zbankrotovala. Mnohí šéfovia firiem nadávajú na okolie a obviňujú kdekoho z neúspechu firmy, ktorú riadia. Tu by platilo motto: „Tam, kde vo firme nechcú riadiť zmeny, treba zmeniť riadenie firmy!“

Veľmi dobrou cestou na prekonávanie kríz je diverzifikácia nielen sortimentu, ale aj výrobného programu.

Príklad 50: Vo firme zavádzali systém manažérstva kvality. Poradca vyzval riaditeľa, aby formuloval ciele kvality na daný rok. Riaditeľ: „Pán konzultant, platím vás za to, aby ste nás pripravili kompletne a nie, že vy mne dávate úlohy!“ Poradca vtipne reagoval: „Pán riaditeľ, mne to pripadá tak, ako keby ste povedali – ja viem, čo chcem dosiahnuť, ale vy mi to povedzte!“

Odporúčanie 44: Ciele musí stanoviť šéf firmy. Môže sa poradiť s konzultantom, napr. o merateľnosti cieľov. K smerovaniu firmy v manažérskom systéme môže prispieť i manažment,  ale za smerovanie firmy a dosiahnutie cieľov zodpovedá sám.

Na vytvorenie tzv. banky alebo zásobníka cieľov je účelné analyzovať možnosti zlepšenia každého z procesov uvedených v súpise činností – v registri procesov. Písali sme o tom v našom časopise v odporúčaní 9, číslo 1/2013. Stredne veľká firma má v registri 100 až 150 procesov a podprocesov. Keď výsledkom analýzy je možnosť zlepšenia iba tretiny procesov/podprocesov, získame do banky cieľov 30 až 50 podnetov. Z nich vyberáme do ročného plánu cieľov podľa disponibilných zdrojov. Keď máme voľné investičné prostriedky – investujeme. Keď nemáme, zameriame sa na finančne nenáročné ciele, napr. účasť na odborných podujatiach, zlepšovanie pracovného prostredia, racionalizačné opatrenia, nákup softvéru a pod.

22. Formálne alebo nemerateľné ciele

Častou chybou, s ktorou sa stretávame v praxi, sú príliš všeobecné ciele. Pretože manažmenty firiem sa často dopúšťajú chýb pri MBO, ujasníme si niektoré pojmy. Ako sme ukázali v úvode, podľa definície „cieľ je niečo, čo sa hľadá alebo o čo sa usiluje“, mali by ciele korešpondovať s politikou, nemali by byť totožné s úlohami stanovenými v manažérskom systéme a musia byť merateľné.

Príklad 51: Tento príklad je výberom formálnych alebo nemerateľných cieľov z viacerých firiem:

a)    Zvýšime kvalitu výliskov.
b)    Našim cieľom sú spokojní zákazníci.
c)    Vyškolíme všetkých zamestnancov k politike kvality.
d)    Zlepšíme balenie produktu.
e)    Vybavíme povolenie na nakladanie s nebezpečným odpadom.
f)    Zvýšime ochranu životného prostredia vo výrobe betónových dielov.
g)    Zlepšíme podmienky BOZP.

Odporúčanie 45: V príklade 51 sme vybrali jednotlivé formálne alebo nemerateľné ciele a ukážeme si, ako ich nahradiť tak, aby sa dali merať.

Ad a)
Takto formulovaný cieľ je nemerateľný. Úroveň kvality sa dá merať znakmi kvality alebo znížením nepodarkovosti konkrétneho výrobku. Preto by merateľný cieľ mal znieť asi takto: „S cieľom zvýšenia kvality výliskov prijmeme opatrenia na zníženie podielu vnútorných nepodarkov oproti ročnému obratu z 0,5 % dosiahnutých v roku RRRR na 0,1 % v roku RRRR+1.“ Alebo ďalší cieľ: „Použitím nového granulátu a dôsledným temperovaním chladiacej vody dosiahneme hodnotu spôsobilosti procesu Cp min 1,4.“

Ad b)
Spokojnosť zákazníkov sa dá merať dotazníkovou metódou s bodovým hodnotením. Merateľný cieľ: „Skvalitnením kontaktov so zákazníkmi zlepšíme priemernú známku pri dotazníkovom meraní spokojnosti klientov z 1,83 na 1,5.“ Alebo ďalší cieľ: „Zistíme príčinu najhoršie hodnotenej otázky z dotazníka (otázka č. 8 – priemer 2,7) a prijmeme opatrenia na jej zlepšenie v roku RRRR na 2,0.“

Ad c)
Školenie zamestnancov k politike kvality je formálny cieľ, pretože túto požiadavku má firma uvedenú ako povinnosť v príručke kvality, v kapitole o organizovaní prípravy zamestnancov. Preto ciele takého charakteru neuvádzame.

Ad d)
Aby cieľ týkajúci sa výroby/logistiky bol merateľný, musí byť založený na realizácii technologickej zmeny. Merateľný cieľ: „Zmodernizujeme baliacu linku zakúpením moderného baliaceho stroja a jeho uvedením do prevádzky.“

Ad e)
Cieľ pre životné prostredie je formálny, lebo povolenie pre nakladanie s nebezpečným odpadom vyžaduje zákon a túto požiadavku máme dokumentovanú i v smernici environmentu. Cieľ neuvádzať.

Ad f)
Cieľ nie je merateľný. Preto ho konkretizujeme napr. takto: „Nahradíme odpadový olej, ktorý používame ako separačný prostriedok na natieranie oceľových foriem pri výrobe betónových prefabrikátov za biodegradovateľný olej Odlepto.“

Ad g)
Všeobecný cieľ, týkajúci sa bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, nahradíme konkrétnymi cieľmi: technologické úpravy, osadenie bezpečnostných prvkov na zariadenia, rekonštrukcie únikových ciest, realizácia poplachových systémov, osobné ochranné prostriedky, väzba elektropožiarnej signalizácie na automatické protipožiarne zariadenia, motivácia k hláseniu skoroúrazov a pod.

23. Neurčené programy (úlohy, zodpovednosti a termíny) na dosiahnutie cieľov

Odporúčanie 46: Program – úlohy k cieľom k príkladu 51:

Ad a)
Zaviesť monitorovanie rozmerov výliskov a merať spôsobilosť procesu výroby pomocou softvéru SPC pre EXCEL.
Z: Výrobný manažér  T: a

Ad b)
Pri príležitosti týždňa kvality (1. novembrová dekáda) zorganizovať seminár pre zákazníkov a dodávateľov. Program predložiť na poradu vedenia.
Z: Obchodný manažér  T: b
alebo: Vydávať periodikum s informáciami pre zákazníkov i dodávateľov.
Z: Obchodný manažér  T: c

Ad d)
Program:

  1. Vyšpecifikovať požiadavky na novú baliacu linku, vyžiadať ponuky, preveriť referencie a uskutočniť vyhodnotenie a výber dodávateľov.
    Z: Technický manažér  T: d
  2. Vybaviť úver na novú baliacu linku a zakúpiť linku.
    Z: Ekonomicko – obchodný manažér  T: e
  3. Dozorovať montáž.
    Z: Výrobný manažér  T: f
  4. Uskutočniť skúšobnú prevádzku novej baliacej linky a záverečnú správu predložiť na porade vedenia.
    Z: Výrobný manažér  T: g

Ad f)
Program:

  1. Preveriť dostupnosť a ceny biologicky rozložiteľných separačných olejov.
    Z: Výrobný manažér  T: h
  2. Vyžiadať od vybraného výrobcu vzorku na odskúšanie separácie, odskúšať na zložitej forme (betónový T-kus) a vyhodnotiť.
    Z: Výrobný manažér  T: i
  3. Pri úspešnej skúške zabezpečiť separans pre trvalú prevádzku.
    Z: Výrobný manažér  T: j
  4. Zabezpečiť odber prebytočného odpadového oleja v množstve cca 500 kg/rok s organizáciou, ktorá nám rieši nebezpečné odpady.
    Z: Výrobný manažér  T: k

Ad g)
Program na dosiahnutie cieľov v oblasti BOZP je rozsiahly a komplexný dokument. Dôležité je, aby boli určení manažéri zodpovední za úlohy
a termíny.

24. Nekontrolované plnenie programov alebo nedostatočná frekvencia kontroly

Častým javom vo firmách, v ktorých má manažment rezervy v riadení, je absencia kontroly. Šéfovia prijmú úlohy, stanovia zodpovednosti a termíny, ale neurčia termíny priebežných kontrol. K úlohe sa obvykle vracajú po finálnom termíne jej plnenia. Od nositeľa úlohy si vypočujú množstvo výhovoriek, prečo nebolo možné úlohy a teda i cieľ splniť.

Príklad 52: Po následnom audite systému environmentálneho manažérstva audítor certifikačného orgánu formuloval toto zistenie s požiadavkou na nápravné opatrenie:  „Recyklovateľné odpady z výroby obalov sú vyhadzované do kontajnera s TKO. Nie je dodržaný zákon 119/2010 Z.z. o obaloch.“

Riaditeľ schválil opatrenie k náprave, zamerané na separáciu odpadov. Zodpovednosťou za úlohu poveril výrobného manažéra a určil termín splnenia. Opatrenie poslal certifikačnému orgánu a viac sa o problém nezaujímal. Až do doby, keď firmu navštívila Štátna inšpekcia životného prostredia. Bez toho, aby vedela o opatrení z auditu, konštatovala neúnosný stav v triedení odpadov z výroby obalov a udelila firme pokutu. Bolo to 2 mesiace po limitnom termíne splnenia.

Odporúčanie 47: Ku každej úlohe musí byť stanovená zodpovednosť, termín splnenia a termíny priebežnej kontroly. Pri stanovení zodpovednosti dodržiavame pravidlo jediného zodpovedného. Platí „pravidlo cestárov“: Cesta je rozdelená na úseky míľnikmi. Každý z úsekov má na zodpovednosti jediný cestár. Nesmie sa stať, aby niektorý z úsekov nemal stanovenú zodpovednosť alebo, aby za jeden úsek zodpovedali viacerí cestári, lebo ani v prvom, ani v druhom prípade sa o úsek nebude nik starať.

25. Nedostatočná identifikácia environmentálnych aspektov a vplyvov

Prejdime sa po plánovacích etapách systému environmentálneho manažérstva. Keď chceme naše environmentálne správanie riadiť, musíme dobre poznať, aký vplyv na životné prostredie má  každý z procesov, uplatňovaných v našej firme. Na pomoc si vezmeme register procesov, čo je vlastne súpis činností, ktoré firma uplatňuje. V čísle 1/2013 v odporúčaní č. 5, sme písali o potrebe vypracovania registra procesov, ako jednej z prvých prác pri zavádzaní manažérskych systémov. Register procesov nám pomôže pri vypracovaní ďalšieho zoznamu – registra environmentálnych aspektov a environmentálnych vplyvov. Podmienkou je, aby register procesov bol vypracovaný dôkladne a podrobne.

Príklad 53: Zahraničný zákazník istej firmy vyžadoval od svojich dodávateľov zavedený a certifikovaný systém environmentálneho manažérstva podľa normy ISO 14001:2004. Pretože vo firme mali zavedený systém manažérstva kvality, riaditeľ úlohu bral zjednodušene. Predstavoval si to asi tak, ako keď zadáte vo WORD príkaz: „Hľadať QMS a nahradiť EMS“ vo všetkých dokumentoch.

Úlohou zaviesť do praxe systém environmentálneho manažérstva poveril predstaviteľa manažmentu. Ten to vzal vážnejšie. Požičal si od priateľa normu STN EN ISO 14001:2005, skopíroval ju (!)4. Pustil sa do čítania normy a zistil, že riaditeľova predstava je naivná. Pokračoval, ale bez akejkoľvek pomoci, či školenia. Na pojem environmentálny aspekt si vytvoril predstavu, že ide iba o „typ činnosti firmy“ a to administratívnu činnosť a výrobu. Administratívnu činnosť označil „BEZ VPLYVOV“ a vo výrobe zapísal 3 vplyvy: 1. Hlučnosť brúsky, 2. Možné rozliatie oleja a 3. Výrub stromu, ktorý tienil kanceláriu riaditeľa. Environmentálnych aspektov a vplyvov však bolo vo firme omnoho viac.

Odporúčanie 48: Riešenie formou vývojového diagramu nám poslala p. K. Mihaľová, konateľka istej strojárskej firmy. Keď máme vypracovaný register procesov, posúdime každý z podprocesov, ako je to zrejmé z ukážky na obrázku 3. V ukážke je iba malá časť registra procesov a chýba tu posúdenie možného vplyvu vlastností výrobkov na životné prostredie. Register strojárskej firmy, spolu s podpornými procesmi, obsahuje vyše 200 podprocesov. Každý z nich, z hľadiska možného environmentálneho vplyvu, posúdila pracovná skupina.

Predstaviteľ manažmentu z príkladu 53 nepochopil význam pojmu environmentálny aspekt a environmentálny vplyv. Podľa normy STN ISO 14050:2010 Environmentálne manažérstvo. Slovník, environmentálny aspekt je časť činností, výrobkov alebo služieb organizácie, ktorá môže súvisieť so životným prostredím a environmentálny vplyv je akákoľvek nepriaznivá alebo priaznivá zmena životného prostredia, ktorá úplne alebo čiastočne vyplýva z činností, výrobkov alebo služieb organizácie. Predstaviteľ manažmentu preto musí posúdiť všetky činnosti a výrobky a to na všetky zložky životného prostredia, teda ovzdušie, vodu, pôdu, prírodné zdroje, flóru, faunu a človeka.