Pojetí výkonnosti systémů managementu kvality v současném konkurenčním prostředí


Jaroslav Nenadál
VŠB – TU Ostrava, Katedra kontroly řízení jakosti
vysokoškolský pedagog

resumé
Příspěvek definuje pojem „výkonnost“ systému managementu kvality a jeho základní funkce, jež podporují dodávání hodnoty pro zákazníky i další zainteresované strany. Popisuje možné přístupy k měření výkonnosti systémů managementu kvality, včetně výpočtu komplexního ukazatele této výkonnosti a podmínek jeho praktické aplikace. V závěru je stanovena hypotéza o tom, že výkonnost systémů managementu kvality ovlivňuje i celkovou výkonnost organizací s výzvou, aby tato hypotéza byla v českém prostředí vědecky prokázána.

V současně platné verzi normy ČSN EN ISO 9001 lze v čl. 8.2.1 nalézt zajímavou formulaci požadavku na monitorování spokojenosti zákazníků: „Organizace musí, jako jeden ze způsobů měření výkonnosti systému managementu kvality, monitorovat informace týkající se vnímání zákazníka ohledně toho, zda organizace splnila jeho požadavky.“ [1]. Z této formulace totiž vyplývá, že kromě monitoringu spokojenosti zákazníků musí organizace také měřit i výkonnost svých systémů managementu kvality. A mnohé zkušenosti potvrzují, že většina organizací (a certifikační orgány nevyjímaje) k tomuto požadavku přistupuje poněkud benevolentně. Při některých diskusích pak vyplouvají na povrch dvě z hlavních příčin tohoto stavu: neujasněnost samotného pojmu „výkonnost systému managementu kvality“ a nedostatek znalostí o možných postupech měření této výkonnosti. V následujícím příspěvku se tedy pokusím alespoň do určité míry vnést do této oblasti možné náměty, jež by měly napomoci tyto slabé stránky eliminovat.

Možná, že některé nejasnosti začínají už tím, že normy ISO ř. 9000 na několika místech pojem „výkonnost“ používají a měření výkonnosti vyžadují, nicméně jej nedefinují. Navíc jsou tam používány i termíny „efektivnost“, resp. „účinnost“. Proto se přikloníme k vymezení tohoto pojmu podle materiálů Evropské nadace pro management kvality (EFQM), která tento pojem definovala už v roce 2003: „Výkonnost je mírou dosahovaných výsledků jednotlivci, skupinami, organizací i procesy.“ [2]. Zároveň je žádoucí doložit, že pojem výkonnost je pojmem komplexním, protože v sobě zahrnuje takové kategorie, jako jsou produktivita, náklady, výtěžnost, efektivnost, účinnost apod. – což autor nakonec zdůvodnil už v roce 2004 (blíže viz např. [3]).

Ve vztahu k systémům managementu kvality pak můžeme tuto definici parafrázovat následujícím způsobem: výkonnost systému managementu kvality je mírou toho, jak daný systém plní své funkce a cíle. Pokud jde o funkce, pak u současných systémů managementu kvality lze charakterizovat minimálně čtyři základní:

a) garantovat maximální míru spokojenosti a loajality zainteresovaných stran,
b) podporovat prostředí a kulturu neustálého zlepšování a změn,
c) být katalyzátorem snah o dosahování excelence organizace a
d) naplňovat předchozí tři funkce při minimální spotřebě zdrojů.

Cíle kvality pak musí podporovat naplňování celkové strategie organizace.

Zatímco posuzování výkonnosti systému managementu kvality prostřednictvím naplňování cílů kvality je poměrně jednoduché. Sledovat a vyhodnocovat, jak systém managementu kvality plní své funkce, je nepoměrně složitější. A proto se v dalším textu zaměřím právě na tuto oblast výkonnosti.

Pravdivé, ale přece jen málo průkazné, je obvyklé tvrzení o tom, že naprostá většina systémů managementu kvality výše uvedené funkce plní jen do určité míry, pokud vůbec. Profesionálové kvality v této souvislosti obvykle uvádějí následující zásadní důvody nefunkčnosti systémů managementu kvality:

  • absence vize a strategických cílů organizace,
  • nepochopení budoucích požadavků jednotlivých zainteresovaných stran,
  • neporozumění základních principů moderních systémů managementu kvality,
  • pochybné priority při rozdělování zdrojů,
  • nedostatek podpory ze strany vrcholového vedení,
  • absence skutečné vůle a touhy po zlepšení a změnách,
  • nesprávné načasování implementace systémů managementu kvality,
  • preference certifikace systémů managementu kvality před jejich funkčností,
  • formální přístupy k přezkoumání systémů managementu apod.

Kořenovou příčinou všech zmíněných důvodů je ale nezvládání vůdčí role vrcholových manažerů, kteří se často ani nezajímají o to, jak systémy managementu kvality v jejich organizacích ve skutečnosti působí. Tento nezájem ale může být vyvolán i tím, že se jim ze strany manažerů kvality nedostává objektivních informací o reálném stavu a celkové výkonnosti těchto systémů.

Při hledání východisek k měření výkonnosti systémů managementu kvality je v prvé řadě potřebné připomenout jeden zásadní fakt: v posledních několika letech došlo k významnému posunu chápání toho, co zákazníci a další zainteresované strany vyžadují: dnes nežádají pouhou kvalitu produktu, ale dodávání maximální hodnoty. A tuto hodnotu můžeme všeobecně chápat jako poměr mezi schopností různých produktů uspokojovat požadavky a celkovými finančními obětmi, které musí zákazníci a další zainteresované strany přinést, pokud chtějí, aby byly jejich požadavky uspokojeny. Ve snaze formulovat tento poměr bychom mohli konstatovat, že např. hodnota pro zainteresované strany HPZ je dána poměrem:

(1)

kde:
MPP – míra plnění požadavků,
NŽC – úroveň nákladů životního cyklu.

A právě zde je možné nalézt ono východisko k řešení otázky, jak posuzovat výkonnost systémů managementu kvality prostřednictvím naplňování jejich základních funkcí. Protože je jasné, že všechny výše zmíněné funkce významně přispívají k tvorbě hodnoty pro zainteresované strany:

a) jen ti zákazníci a další zainteresované strany, kteří budou ujištěni dodáváním maximální hodnoty, se budou ke svým dodavatelům vracet a pozitivně o nich referovat,
b) snaha o maximalizaci hodnoty pro zainteresované strany vede logicky dodávající organizace k plánování a realizaci kontinuálních zlepšení a změn jak produktů, tak i interních procesů,
c) nejnovější verze popisu EFQM Modelu excelence (viz např. [4]) hned na několika místech doporučuje maximalizaci a dodávání hodnoty pro zainteresované strany. A vytváření hodnoty pro zákazníky je pak přímo jedním z osmi základních principů tzv. excelence organizací,
d) snaha minimalizovat spotřebu zdrojů bez negativních dopadů na spokojenost a loajalitu zákazníků generuje snižování nákladů a potažmo i nabídku atraktivnějších cen pro odběratele i koncové zákazníky.

Posuzování výkonnosti systémů managementu kvality čistě z hlediska finančního by bylo tedy velmi zúžené a tím i neobjektivní, byť samozřejmě toto hledisko nelze ignorovat. Nicméně je zřejmé, že fungující systémy managementu kvality mohou generovat i efekty, jež se dají jen velmi obtížně převádět do „řeči peněz“. Na druhé straně praxe ukazuje, že je velmi obtížné exaktně sledovat dopad systémů managementu kvality na finanční výkonnost jednotlivých organizací, protože tu samozřejmě ovlivňuje i celá řada (zejména externích) faktorů, jež systémy managementu kvality nedokáží regulovat. Určitě i proto se zatím naprostá většina průzkumů, zabývajících se vlivem výkonnosti systémů managementu kvality na výkonnost organizací, orientuje pouze na kvalitativní výzkum, poukazující na to, že fungující systémy managementu kvality vedou ke zlepšení určitých oblastí celkových výsledků organizací,  namátkou viz např. [5, 6]. Příkladem kvantitativního průzkumu (který je v této oblasti zatím spíše výjimkou) jsou pak systematické snahy B. Hayese o určení úrovně korelace mezi mírou loajality zákazníků a ekonomickými výsledky organizací [7].

Domnívám se, že pohled na výkonnost systémů managementu kvality perspektivou dodávané hodnoty pro zákazníky a další zainteresované strany není pouhým kompromisem mezi vedením kvalitativních a kvantitativních průzkumů, ale pro praxi i přijatelným řešením. Inspirací pro další návrh se autorovi stal článek A. R. Rezaeiho, T. Celika a Y. Baálousha [8], kteří pro systémy managementu kvality stavebních organizací navrhují počítat ukazatel výkonnosti systému managementu kvality v závislosti na schopnosti dodávající organizace dodržovat sjednané termíny odevzdávání staveb, rozsahu interních vad při výkonu činností dodavatele a objemu plánovaných činností ve sjednaném čase. Uvedená tři kritéria tak vedou k tomu, že posuzování výkonnosti systémů managementu kvality je v podstatě vícekriteriálním hodnocením, jež v sobě může zahrnovat jak finanční, tak i nefinanční ukazatele.

Jestliže pak chceme navrhnout způsob všeobecně použitelného hodnocení výkonnosti systémů managementu kvality, musíme nejprve identifikovat faktory, jež přímo i nepřímo ovlivňují schopnost dodávat maximální hodnotu. K těmto faktorům je pak žádoucí přiřadit vhodné ukazatele. Při tom všem bychom měli mít na zřeteli, že systémy managementu kvality mají mít pozitivní dopady jak na externí prostředí (okolí) organizace, tak i na interní procesy. Zatímco externí faktory a ukazatele jsou víceméně spojeny se spokojeností a loajalitou zainteresovaných stran a mapují důsledky (efekty) našich činností, interní faktory a ukazatele jsou typickými hybnými silami a při určitém zjednodušení je můžeme propojit s výkonnosti jednotlivých procesů systémů managementu kvality. Tabulka 1 a tabulka 2  jsou hrubou a pouze prvotní ilustrací toho, jak dekompozice faktorů a měřítek výkonnosti systémů managementu kvality může vypadat.

Uvedené faktory a ukazatele nelze považovat za vyčerpávající. V podmínkách jednotlivých organizací mohou totiž nabývat na důležitosti i jiné, zde neuváděné, faktory.

Pro měření výkonnosti systémů managementu kvality se pak nabízejí dvě základní alternativy:

  1. Tuto výkonnost budeme měřit prostřednictvím sledování sady individuálních ukazatelů a zejména trendů jejich vývoje.
  2. Výkonnost systémů managementu kvality budeme kvantifikovat jedním komplexním ukazatelem výkonnosti, který v sobě odráží vývoj všech individuálních ukazatelů.

Jak bude záhy patrné, obě alternativy jsou navzájem propojené!

Pokud se jedná o první možnost, rozsah tohoto příspěvku neumožňuje prezentovat vztahy pro výpočet všech, např. v tab. 1 a 2 definovaných ukazatelů. Pro ilustraci proto uvádím příklady pouze dvou z výše uvedených ukazatelů. Mezi klíčové indikátory externí výkonnosti systémů managementu kvality by bezesporu měla patřit tzv. míra hodnoty pro zákazníka MHPZ. Tu můžeme vypočítat pomocí vztahu:

(2)

ve kterém:
UQ – ukazatel vnímání kvality zákazníkem,
wQ – váha kvality z pohledu hodnoty pro zákazníka,
UN – ukazatel vnímání nákladů životního cyklu zákazníkem,
WN – váha nákladů životního cyklu z pohledu hodnoty pro zákazníka.

Návod na to, jak míru hodnoty pro zákazníky sledovat a vyhodnocovat,  autor už publikoval, viz např. [9]. Velmi důležitým interním faktorem je kvalita – vyzrálost celkového systému managementu organizace. Světově respektovaným přístupem k poznání míry vyzrálosti systémů managementu je sebehodnocení organizací, jehož postupy už byly mnohokrát popsány a diskutovány. Nejpropracovanější jsou postupy sebehodnocení vůči kritériím EFQM Modelu excelence, využívající ke kvantifikaci míry vyzrálosti systému managementu bodovou metrikou speciální pomůcku – hodnotící rámec RADAR [4]. Za předpokladu využití RADAR-u by v ideálním případě vyzrálost systému managementu byla ohodnocena 1000 body. Ukazatel vyzrálosti systému managementu Uvsm by pak mohl být počítán jako poměr:

(3)

kde:
Hseb symbolizuje skutečnou bodovou hodnotu vyzrálosti systému managementu, získanou na základě realizace sebehodnocení organizace. Praktická aplikace tohoto ukazatele je ale podmíněna naprostou změnou postojů manažerů naprosté většiny českých firem k práci s EFQM Modelem excelence, které jsou doposud nepochopitelně vlažné až odmítavé!

Druhou možností je vyjadřování výkonnosti systémů managementu kvality pomocí jediného, komplexního ukazatele, který je matematickou kombinací dílčích ukazatelů výkonnosti. Tady je ale potřebné mít na mysli, že některé z dílčích ukazatelů mají z pohledu výkonnosti systému managementu kvality vykazovat pozitivní trendy, jiné však trendy negativní. Proto by základní vztah pro výpočet komplexního ukazatele výkonnosti systému managementu kvality konkrétní organizace UvQMS mohl mít podobu:

(4)

když:
Zv  – počet dílčích ukazatelů, u kterých je pozitivním trendem jeho zvyšující se hodnota,
Uzv – hodnota z-tého dílčího ukazatele tohoto typu,
Sn  – počet dílčích ukazatelů, u kterých je pozitivním trendem jeho snižující se hodnota,
Usn – hodnota s-tého dílčího ukazatele tohoto typu,
wzv, wsn – váhy dílčích ukazatelů, přičemž platí, že:

(5)

Pro praktickou a systematickou aplikaci měření komplexního ukazatele výkonnosti systému managementu kvality by ve všeobecnosti měly být dodrženy minimálně tyto zásady:

a) formou brainstormingu by měly být identifikovány všechny faktory a ukazatele, které v konkrétní organizaci mohou ovlivnit dodávání hodnoty pro zákazníky i další zainteresované strany,
b) pro identifikované ukazatele by měly být navrženy matematické formulace jejich výpočtu a vyřešeny všechny otázky s tím souvisejícím sběrem dat,
c) váhy dílčích ukazatelů by měly být stanoveny pomocí některé z expertních metod (např. metodou párového porovnání),
d) i zde by měly být sledovány zejména negativní trendy vývoje dílčích ukazatelů s cílem definovat a realizovat nutná opatření ke zlepšení,
e) vypočítaná hodnota UvQMS by při vůbec prvním měření výkonnosti systému managementu kvality měla sloužit jako etalon při dalších podobných měřeních,
f) vývoj výkonnosti systému managementu kvality by měl být bedlivě sledován vrcholovým vedením organizace a projednáván např. v rámci přezkoumání systému vedením.

Co říci závěrem? Dnes, kdy už je zjevné, že mohou existovat propastné rozdíly mezi certifikovanými a opravdu výkonnými (funkčními) systémy managementu kvality, by postupy měření výkonnosti těchto systémů měly být poctivě a podrobně uplatňovány. Tento příspěvek se pokusil alespoň naznačit, jaké přístupy k tomuto měření by mohly být zvoleny. Nicméně: z tohoto textu je patrné, že bychom mohli vyslovit následující a dosti zásadní hypotézu: reálná výkonnost systému managementu kvality významně ovlivňuje celkovou výkonnost organizací. Na potvrzení platnosti této hypotézy (byť se zdá samozřejmá) si však bohužel v našem prostředí musíme ještě počkat!

Literatura:
[1]    Norma ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality. Požadavky. Praha: ÚNMZ. Duben 2009.
[2]    EFQM Excellence Model. Brussels: EFQM Representative Office. 2003, 35 s. ISBN 978-90-5236-501-5
[3]    NENADÁL, Jaroslav.: Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vydání. Praha: Management Press 2004, 335 s. ISBN 80-7261-110-0
[4]    Model excelence EFQM. Brussels: EFQM Representative Office. Praha: Česká společnost pro jakost. 2012, 30 s. ISBN 978-90-5236-698-2
[5]    SAMSON, Danny – TERZIOVSKI, Mile.: The relationship between total quality management practices and operational performance. Journal of Operational Management. Vol. 17 (1999), s. 393 – 409
[6]    ŠNAJDR, Ivo a kol.: Efektivnost certifikovaných systémů. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti. 2006, 127 s. ISBN 80-02-01862-1
[7]    HAYES, Bob, E.: Beyond the Ultimate Question. A Systematic Approach to Improve Customer Loyalty. Milwaukee: ASQ Quality Press. 2009, 396 s. ISBN 978-0-87389-772-3
[8]    REZAEI, Alireza. R. – CELIK, Tajit – BAALOUSHA, Yousef.: Performance measurement in a quality management system. Scientia Iranica E. Vol. 18 (2011) s. 742-752
[9]    NENADÁL, Jaroslav: Analýza hodnoty pro zákazníka – podstata a aplikace. Kvalita. Roč. XXI, č. 1/2013, s. 15 – 23. ISSN 1335 – 9231