Kvalita nielen pre stredných a veľkých


Peter Kormanec
IPA Slovakia, s.r.o.
projektový manažér

resumé
Určite poznáte definície Kvality popísané v mohutných zborníkoch typu ISO. Možno ste prečítali aj niekoľko bestsellerov o tom, ako dosiahnuť špičkovú úroveň kvality ponúkaných produktov. Ak Vám však aj naďalej chýba pocit, že robíte správne veci správne, v článku nájdete nový pohľad na atribúty toho, čo je kvalitný produkt a kedy sa ním stáva. Následne je priblížený rámcový návod, ako dosiahnuť takto požadovanú úroveň kvality v praktických podmienkach, nielen u tých „stredných a veľkých“.

V snahe uspokojovať nároky zákazníkov na úroveň kvality vyrábaných výrobkov sa mnohé firmy orientujú na široké spektrum techník a metód, ktoré sú využívané v oblasti manažérstva kvality.

V rámci diskusií s pracovníkmi rôznych priemyselných podnikov dostávame vecnú pripomienku typu: „Nemali by sme najskôr definovať nejaký koncept alebo stratégiu riadenia kvality vo firme a až potom začať používať vhodné nástroje a metódy?“

Samozrejme áno, len musím vždy zdôrazniť, že ani to ešte nie je ten prvý a rozhodujúci krok.

Čerpajúc z myšlienok profesora Milana Zeleného by sme sa mali najskôr pokúsiť pochopiť samotnú kvalitu.

Čo je teda kvalita a ako ju správne definovať? Nad touto otázkou nebudem hĺbavo filozofovať ani hľadať zložité odpovede, pretože som si už dávnejšie osvojil práve pohľad profesora Zeleného z Fordham University, ktorý túto tému dostatočne rozobral v článku Nový svet kvality: definícia, meranie, role.

V krátkosti len pripomeniem, že Kvalita daného produktu je tu vnímaná ako viacrozmerný komplex štyroch základných dimenzií:

  1. Ako je produkt navrhnutý (úžitkovosť, vhodnosť na použitie).
  2. Ako je vyhotovený (účinnosť a spoľahlivosť).
  3. Ako je doručený (rýchlosť a pohodlnosť doručenia).
  4. Ako je ocenený (pridaná hodnota).

Uvedené štyri dimenzie musia byť optimálne vyvážené podľa potrieb individuálneho zákazníka. Zároveň by mali byť všetky dimenzie konfrontované s vonkajším referenčným pohľadom, ktorý odráža reálnu situáciu na trhu. Tento benchmarking (obr. 1) zahŕňa nasledovné referencie:

  • ideálny profil zákazníka,
  • požadovaný, cieľový profil kvality,
  • profily konkurenčných výrobkov.

Má teda otázka, ktorú som položil v úvode (Čo je teda kvalita a ako ju správne definovať?) svoje opodstatnenie pri budovaní systému manažérstva kvality? Osobne si myslím, že bezpochyby áno a opäť si pomôžem citátom profesora Zeleného:

  • „Ak neexistuje komplexná definícia kvality, potom sa nedá kvalita merať. Ak sa nedá niečo merať, potom to nejde účelovo ani efektívne zlepšovať. Ak nedokážeme merať zlepšenie, potom sa jedná o umenie a nie o vedu či technickú profesiu – dokonca ani o tovaroznalectvo!“

V tejto súvislosti si spomínam na pracovné stretnutie v nemenovanej výrobnej firme. Po dvadsaťminútovej prezentácii stavu jedného z riešených projektov a následného sumarizovania použitých štatistických metód, postupov a zamýšľaných opatrení zaznela v éteri otázka: „Vieme vlastne, čo sú to tie bubliny?“ Autor otázky mal na mysli samozrejme jednu z chýb, ktorá sa vyskytovala na vyrábanom produkte.

Zrazu úsilie a pracovné nasadenie z uplynulých 3. mesiacov začalo vyznievať skutočne viac umelecky ako technicky. Riešiteľ síce vyvinul maximálne úsilie na aplikáciu metód a formálnosti ich použitia, ibaže skutočné pochopenie konkrétneho problému ostalo v úzadí.

Vieme teda, čo je kvalita, vieme, ako ju merať, dokonca sa vieme porovnávať aj s konkurenciou. Práve na základe poznania tohto stavu, môžeme pristúpiť k definovaniu optimálnej stratégie smerujúcej k splneniu potrieb a očakávaní našich zákazníkov.

V spoločnosti IPA sme strategický model riadenia a fungovania kvality sumarizovali do štyroch oblastí:

A. Manažérstvo kvality
B. Procesy kvality – kvalitu vyrábať, nie kontrolovať
C. Riešenie nekvality – reakcia na vzniknuté chyby
D. Ľudský faktor

Pod manažérstvom kvality rozumieme všetky činnosti spojené s organizáciou a riadením útvaru kvality.

A1. Organizácia a riadenie kvality

  • Stratégia a politika kvality
  • Organizačná štruktúra útvaru riadenia kvality a počet ľudí
  • Ciele v oblasti zabezpečovania kvality (celkové interné, externé, dodávateľské, náklady)
  • Rozpad cieľov (podnik, prevádzka, tím, jednotlivec)
  • Hodnotenie plnenia cieľov.

A2. Informačná podpora

  • Systém zberu údajov – objektívnosť a aktuálnosť zberaných údajov
  • Traceability (systém vysledovania vyrobených výrobkov a komponentov behom celého procesu výroby)
  • Vyhodnocovanie údajov, trend
  • Vizualizácia dosahovaných parametrov a stanovených cieľov
  • Informačný systém – softvérová podpora pre zjednodušenie realizácie jednotlivých krokov.

Zodpovednosť za naplnenie a riadenie uvedených činností v časti A.1 Organizácia a riadenie kvality preberá Top manažment spoločnosti.

V časti B. Procesy kvality sa pozornosť musí sústrediť na všetky procesy v podniku, kde dochádza k samotnej realizácii výrobku či poskytnutej služby.

B1. Kvalita návrhu výrobku a prevencia vzniku nekvality

  • Pochopenie požiadaviek zákazníka
  • Definovanie kľúčových kritérií kvality
  • Posúdenie realizovateľnosti zákazky
  • Vplyv predvýrobných etáp na kvalitu
  • Prevencia pred vznikom nekvality.

B2. Zabezpečenie kvality vo výrobe

  • Štandardy, kontrolné plány, POKA YOKE prvky
  • Kontrolné body v procese (kto, čo a ako kontroluje)
  • Vstupná kontrola
  • Medzioperačná kontrola
  • Výstupná kontrola.

B3. Kvalita doručenia

  • Balenie, skladovanie, doprava, termín, vybaľovanie
  • Termín dodania.

B4. Vzťah so zákazníkom (sústredenie sa na zákazníka)

  • Komunikácia so zákazníkom
  • Hodnotenie spokojnosti a ocenenia výrobku/služby
  • Záručný a pozáručný servis.

Požadované aktivity sú z dôvodu stručnosti uvedené len v odrážkach, ale poskytujú návod, kam treba sústrediť úsilie pre naplnenie cieľov definovaných v predošlom kroku (A. Manažérstvo kvality). Nejde len o procesy výroby a montáže, v ktorých výrobok vzniká a postupne nadobúda očakávaný tvar a funkcionalitu. Rovnako dôležitú úlohu zohrávajú aj všetky procesy predvýroby od vyhodnotenia požiadaviek zákazníka, spracovania dizajnu, návrhu konštrukcie a vyrobiteľnosti. Nesmieme zabudnúť na procesy doručenia výrobku zákazníkovi a tiež činnosti súvisiace s vybavovaním reklamácií a pozáručným servisom. Napokon, nech sa snažíme akokoľvek, určitému množstvu chýb sa nikto z nás, z času na čas, nevyhne. Diskutovať by sme mali ale predovšetkým o povahe a množstve chýb, ktoré sa budú v čase meniť. Čiže, v praktickej rovine vždy nastane prípad, keď dôjde k chybe a my musíme byť pripravení reagovať na vzniknuté chyby. Časť C. Riešenie nekvality sme zhrnuli v dvoch rovinách:

C1. Riešenie nekvality – procesný prístup

  • Riešenie dodávateľskej nekvality (vzťahy s dodávateľmi)
  • Riešenie internej nekvality
  • Riešenie zákazníckych reklamácií.

C2. Riešenie nekvality – systematické riešenie problémov

  • Trvalé zlepšovanie
  • Shop floor manažment – operatívny prístup, zachytávanie problémov
  • Workshopy PDCA, krúžky kvality, QRQC, QWW
  • Projekty DMAIC (robustné riešenia a rozhodnutia na základe faktov).

V prvej časti C1. Procesný prístup sa snažíme zistený problém okamžite identifikovať, oddeliť nezhodné výrobky a realizovať kroky, ktoré zabránia šíreniu problému.

Tento prístup dopĺňa modul C2. Systematické riešenie problémov s dôrazom na hľadanie trvalých opatrení zamedzujúcich opakovaniu sa problémov s kvalitou. Systémovosť v tomto prípade znamená spôsob, akým sa má pristupovať k riešeniu zistených problémov na jednotlivých úrovniach podniku počnúc operátormi, až po riadiacich pracovníkov. Zároveň, systémové riešenia predstavujú hľadanie skutočných príčin problémov a ponúkajú riešenia a rozhodnutia na základe objektívnych faktov, nie pocitov či osobných domnienok.

Posledný modul, ktorý je síce posledný poradím, ale rozhodne popredný významom a vplyvom na (ne)kvalitu, predstavujú ľudia, pracovníci každého podniku. Odzrkadľuje angažovanosť ľudí a spája všetky faktory, ktorými človek môže ovplyvňovať kvalitu výrobkov či ponúkaných služieb.

D. Ľudia, ľudský faktor

  • Motivácia
  • Disciplína
  • Znalosti a zručnosti
  • Kompetentnosť

Úspešní manažéri tvrdia, že sústredenie sa na metódy a postupy predstavuje len 30 % úspechu. Zvyšných 70 % ako úspech skutočne aj dosiahnuť, je obsiahnutých v práci ľudí a s ľuďmi.

Jeden z najznámejších výrokov Tomáša Baťu je: „Podnik bez ľudí je len železo a betón.“ Neskôr Baťa pokračuje: „Vybuduj najskôr ľudí, tí potom vybudujú veľký a  spoľahlivý podnik.“

Legendárni „guru“ z prostredia spoločnosti Toyota vnímajú nevyužívanie potenciálu človeka – pracovníka ako jednu z najväčších príčin problémov a nízkej výkonnosti. Bez rozdielu, či sa jedná o robotníka, či o manažéra.

Alebo, profesor Zelený hovorí, že človek nie je stroj a vo výsledku jeho činností nemožno vždy očakávať  100% naplnenie vzorca Y=f(x). Y v rovnici predstavuje výstup (výsledok snaženia), ktorý vzniká v procese transformácie viacerých vstupov (x).

Bezpochyby možno pokračovať a vybrať celý rad ďalších podobných pohľadov. Jedno však majú spoločné, a to „veľkosť vplyvu človeka“ na fungovanie a výkonnosť procesov, podnikov a v našom prípade aj kvality ponúkaných výrobkov.

Napokon sa dostávame do fázy, kedy možno začať efektívne využívať aj širokú paletu metód a nástrojov, ktoré nám majú pomôcť napĺňať ciele a predpoklady vytýčené v každej jednej zo spomenutých kategórií modelu riadenia kvality.

Bez ucelenej koncepcie býva samovoľný výber a používanie toho, ktorého nástroja na základe módnych trendov, osobnej preferencie, či ohraničených vedomostí, spravidla len výstrelom do tmy.

Pravda, niekedy sa podarí zasiahnuť cieľ, ale určite takýto spôsob v dlhodobej súťaži nevedie k zisku olympijskej medaily, či povedzme len ku kvalifikovaniu sa medzi streleckú elitu.

Aká je teda postupnosť aplikácie modelu riadenia kvality v podniku?

Prvý krok predstavuje pochopenie podstaty a zmyslu predmetu individuálneho  snaženia – v našom prípade porozumenie subjektu kvalita.

Druhým krokom je nastavenie cieľa nášho budúceho snaženia vrátane zohľadnenia konkrétnych podnikových možností a tiež benchmarkingového postavenia. Keď poznáme cieľ, volíme stratégiu, ako ho dosiahnuť.  V samotnej realizácii stratégie využívame vhodné metódy, postupy, prístupy, ktoré ovládame alebo sa ich učíme ovládať, alebo sa snažíme ich zvládnuť prostredníctvom tých, ktorí ich už zvládli a ich pomoc je užitočná pre dosiahnutie vytýčeného cieľa – zvyšovania úrovne ponúkanej kvality.