Procesne a zákaznícky orientovaná organizácia

Pavol Strýček
Management Systems, s.r.o.
riaditeľ

resumé
Procesne a zákaznícky orientovaná organizácia pozná požiadavky zákazníka a podľa toho prispôsobuje svoju internú organizáciu, aby ich najlepšie plnila. 
Služba zákazníkovi je povýšená nad službu hierarchii. Jednoduché a logické. Zmeniť organizáciu na tento model vyžaduje znalých lídrov schopných neustále hľadať potenciál na zlepšenie, motivovať, efektívne komunikovať a konať – robiť rozhodnutia a zmeny.

Procesne a zákaznícky orientovaná organizácia

  1. Pozná požiadavky zákazníka.
  2. Podľa toho prispôsobuje svoju internú organizáciu, aby ich najlepšie plnila.

Rýchlosť reakcie na požiadavky, rýchlosť hlavného procesu = procesu dodania výrobkov alebo služieb, schopnosť dodávať v dohodnutých termínoch – to sú stále dôležitejšie metriky konkurencieschopnosti.

Ktorý je hlavný proces organizácie?

Z pohľadu zákazníka je to Proces realizácie objednávky zákazníka. Všetky ostaté činnosti nepridávajú hodnotu pre zákazníka a sú z jeho pohľadu nepodstatné.

Služba zákazníkovi alebo služba hierarchii?

Ak Proces realizácie objednávky je hlavný proces, systém merania výkonnosti je nastavený tak, aby kvantifikoval výkonnosť požadovanú zákazníkom. Všetky ostatné ukazovatele sú podružné.

Manažment oddelení a funkcií alebo manažment toku?

Ktorý model lepšie podporuje hlavný proces? Manažment toku hodnoty dáva dôraz na ciele hlavného procesu. Čo z toho, ak jednotlivé oddelenia dodali svoju časť celku podľa plánu, ak je nakoniec konkurencia rýchlejšia?

Ktorý model podporuje zdravú internú konkurenciu, spoluprácu a eliminuje rozpory oddelení? Ktorý model lepšie rozdeľuje zodpovednosti za celkový výsledok u zákazníka?

Dosahovať „čísla“ alebo lepšie riadiť?

Ktorý typ myslenia je z dlhodobého hľadiska pre podnik zdravší? Orientácia na dosiahnutie cieľov = čísla v rozpočte? Alebo orientácia na kvalitu riadenia = na poznávanie, učenie a systematické zlepšovanie?

Efekty z objemu alebo efekty z toku?

Koľko podnikov a organizácií má možnosť generovať efekty a úspory z objemu? Ak vôbec, ako dlho sa ešte budú môcť spoľahnúť na tento druh výhody?

Koľko podnikov, naopak, využíva efekty a úspory, ktoré ponúka rýchly, štíhly a efektívny tok hlavného procesu?

Finančné ukazovatele alebo ukazovatele dôležité pre zákazníka?

Správna odpoveď je zrejmá. Podľa ktorých sú však podniky a organizácie naozaj riadené? Finančné ukazovatele sú odrazom výkonnosti v minulosti. Ako dobré sú rozhodnutia, ktoré sa podľa nich robia?

Ako dobre sa využívajú objemy údajov, ktoré sú dnes k dispozícii? Koľko percent zhromažďovaných údajov sa využíva? Uplatňujú sa základné zásady práce s ukazovateľmi a údajmi?

  1. Merať to, čo je dôležité z hľadiska plnenia požiadaviek interných a externých zákazníkov procesu.
  2. Merať to správnym spôsobom – jednoznačne, opakovane, rovnako.
  3. Využívať získané údaje, transformovať ich na informácie a budovať znalosti. Poznať cieľovú výkonnosť, stanoviť zodpovednosť za daný ukazovateľ a proces, aktívne ho riadiť a zlepšovať na základe znalostí.
  4. Poskytovať ľuďom tréning používania údajov v rozhodovaní a zlepšovaní výkonnosti.
  5. Vytvárať podnikovú kultúru podporujúcu meranie a zlepšovanie prevádzkovej výkonnosti. To vyžaduje čas a osobný záujem najvyšších manažérov.

Zmena štruktúry alebo zmena procesu?

Ktorý je uprednostňovaný model v situáciách, keď veci nefungujú tak, ako by si vedúci pracovníci predstavovali?  Vedú zmeny organizačnej štruktúry aj k zmenám v hlavnom procese?

Ako sa zmenil hlavný proces Vášho podniku za posledný rok? Koľko percent hodnotu nepridávajúcich činností sa z procesu odstránilo? O koľko sa skrátila doba trvania procesu? O koľko sa znížil počet chýb v procese? Je proces v danom kritickom ukazovateli stabilný? Je spôsobilý? Aké zmeny a riadiace zásahy sa v procese vykonali?

Stratégia alebo realizácia stratégie?

Stratégiu má dnes asi každý podnik a organizácia. Je stratégia východiskom riadenia a každodenných rozhodnutí? Definuje jeden hlavný
a zjednocujúci cieľ, ktorý je dôležitý pre zákazníka? Alebo je súčtom cieľov oddelení a rozpočtu?

Záver

Procesne a zákaznícky orientovaná organizácia mení zaužívané paradigmy riadenia minulosti. Presadzuje zdravý rozum a odstraňuje konflikty riadenia. Povyšuje službu zákazníkovi nad službu hierarchii, eliminuje straty a hodnotu nepridávajúce činnosti, zrýchľuje procesy a otvára sa zákazníkom a partnerom. Zlepšovanie nemusí byť formálne ustanovené. Je súčasťou myslenia a denných činností ľudí. Stratégiou je byť lepší a rýchlejší. Každý zamestnanec vie, čo to znamená a ako k tomu môže prispieť.

 

Test procesnej zrelosti

  1. Je jasne formulovaný zmysel existencie procesu? Existuje vízia budúceho stavu procesu? Poznajú ich všetci účastníci procesu?
  2. Existuje jeden top manažér, ktorý má konečnú zodpovednosť za výkonnosť celého (end – to – end) procesu?
  3. Sú známe požiadavky zákazníka a požiadavky organizácie pre tento proces?
  4. Sú definované správne ukazovatele výkonnosti, ktoré umožňujú merať, ako dobre proces plní požiadavky?
  5. Stretávajú sa pravidelne účastníci procesu (interní a externí) za účelom vyhodnocovania výkonnosti procesu, riešenia problémov a určenia priorít zlepšovania?
  6. Sú definované hodnotu pridávajúce a hodnotu nepridávajúce činnosti a kroky procesu?
  7. Sú stanovené a koordinované opatrenia na zlepšenie procesu v rámci celého procesu (end – to – end)? Alebo každé oddelenie pracuje na tom, čo si myslí, že je práve dôležité?
  8. Sú pracovníci procesu odmeňovaní za dosiahnutie cieľov celého procesu (ak existuje) alebo za dosiahnutie cieľov svojich oddelení?
  9. Sú jasne definované úlohy a zodpovednosti účastníkov procesu? Stretávajú sa pravidelne za účelom vyjasňovania a aktualizácie úloh a zodpovedností?
  10. Je proces štandardizovaný, popísaný a vizualizovaný (zmysel existencie, SIPOC, mapa procesu, kľúčové ukazovatele, RACI, spôsob monitorovania a vyhodnocovania, plán reakcie na odchýlky, FMEA, tréningové manuály a podobne)?

Každá z otázok, na ktorú ste odpovedali „nie“ alebo „neviem“, je oblasťou na zlepšenie.