Hlavne nedostatky pri uplatnovani manazerskych systemov

Hlavné nedostatky pri uplatňovaní manažérskych systémov (9. časť)

Mikuláš Čollák
MASM Michalovce

resumé
V tomto pokračovaní sa zameriame na procesy súvisiace so zodpovednosťami a oprávneniami, s pozíciou a úlohami predstaviteľov manažmentu - dôležitých postáv v manažérskych systémoch. Pri týchto procesoch sa môžeme stretnúť so širokou paletou nedostatkov, teda nezhodných postupov a chýb. Pre čitateľov, ktorým sa dostalo do rúk iba toto číslo: od začiatku seriálu zachovávame číslovanie názvov kapitol, príkladov i odporúčaní na riešenie nezhôd a chýb. Dôvodom je jednoznačná a jednoduchá citácia príkladov uvedených v predchádzajúcich častiach. Používame niekedy nie kodifikované názvy. Ide najmä o to, aby textom rozumeli všetci čitatelia. Redakcia i autor radi privítajú i vaše pripomienky k seriálu alebo podnety a príklady z praxe. Píšte alebo mailujte na adresu redakcie: redakcia@casopiskvalita.sk alebo priamo autorovi: collakm@gmail.com.

30. Nedefinované organizačné vzťahy

V jednej zo starších noriem sme sa stretli s definíciou, ktorá znela: Systém akosti – organizačná štruktúra, zodpovednosti, postupy, procesy a zdroje potrebné na realizáciu riadenia akosti. Dnes platí iná, všeobecnejšia definícia: „Systém manažérstva kvality je súbor vzájomne previazaných alebo vzájomne pôsobiacich prvkov na určenie politiky a cieľov a na dosiahnutie týchto cieľov, na usmerňovanie a riadenie organizácie s ohľadom na kvalitu.“2 Hoci platí nová definícia, ktorá znie ináč, predsa si zo staršej verzie môžeme brať vymenované atribúty ako zložky každého manažérskeho systému. K tomu, aby sme si tieto zložky lepšie zapamätali, slúži nasledujúci metaforický príklad, okorenený troškou humoru.

Príklad  61: Systém si predstavíme ako rodinu. V každej rodine môžeme vidieť organizačnú štruktúru: na vrchole pyramídy je hlava rodiny – matka; potom je výkonný pracovník – otec a v spodnej časti organizačnej pyramídy sú deti. Hoci sa nestretávame so schematickým zobrazením organizačnej schémy rodiny – tzv. organigramom, organizačná štruktúra a hierarchia platí. Rodina – systém má stanovené zodpovednosti: Hlava rodiny – matka sa stará o biznis, s cigarou v ústach a s pohárom whisky, vydáva príkazy; výkonný pracovník, otec – ten prebaľuje bábätko, perie, žehlí, varí, nakupuje. A napokon sú deti, ktoré poctivo zabezpečujú proces konzumácie. Postupy v rodine sú: rôzne kuchárske knihy, manuály, kalendáre a podobné dokumenty. A procesy sú súbory činností, ktoré sú v rodine pravidelne vykonávané – varenie, pečenie, upratovanie… Napokon sú zdroje na to, aby rodina – systém fungoval. Zdroje tvoria: kvalifikované osadenstvo rodiny, infraštruktúra (byt/dom a zariadenia v ňom); samozrejme aj financie – prevádzkové, investičné a prostriedky osobnej spotreby.

Odporúčanie 57: V dokumente, ktorý niektoré firmy zvykli nazývať „Funkčná organizácia na rok…“, písomne stanovíme rámcový obsah procesov manažérskych systémov. Aby nedochádzalo k nedorozumeniam, dôležité je presne a jednoznačne nazvať jednotlivé funkcie v organizácii a ich počty. Uvedieme funkčné miesto pracovníka (napr. majster zmeny A – výroba liadku, majster zmeny B – výroba liadku…, majster zmeny A – výroba amoniaku…, atď.) a priradíme základné zodpovednosti a oprávnenia k jednotlivým funkciám. Prílohou dokumentu Funkčná organizácia je organigram.

Pri každej zmene alebo zavádzaní nového systému do praxe firmy posúdime jeho zložky. Rozhodli sme sa napríklad zaviesť do praxe našej firmy systém manažérstva bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci (BOZP) podľa normy STN OHSAS 18001:20094. Posúdime organizačnú štruktúru – postačuje alebo ju treba doplniť o nové funkcie, resp. priradiť celkovú starostlivosť o systém BOZP jednému z manažérov? Je lepšie využiť outsourcing – službu odborníka – externistu, napr. autorizovaného bezpečnostného technika? Organigram musí byť aktuálny. Priamu podriadenosť znázorníme plnými čiarami a externú kooperáciu (outsourcing) – prerušovanou čiarou. Ukážka časti organigramu (obr. 1).

Stanovíme si zodpovednosti za procesy a podprocesy súvisiace so systémom BOZP. Písomne stanovené zodpovednosti a oprávnenia sú obsahom popisov pracovných funkcií, nazývaných niekde pracovné náplne. Pri tvorbe alebo aktualizácii popisov pracovných funkcií sa vyvarujme všeobecne formulovaným zodpovednostiam. V súvislosti so systémom manažérstva kvality máme vypracovaný súpis činností – tzv. register procesov. Tento aktualizujeme – rozšírime ho o súpis procesov potrebných na účinné pôsobenie systému BOZP. Pretože každá organizácia má špecifické podmienky, pre identifikáciu procesov s výhodou môžeme využiť Demingov PDCA kruh. Ide o činnosti zamerané na plánovanie („P“) – v našom prípade najmä na identifikáciu rizík pre BOZP; tiež plánovanie revízií, školení zamestnancov, nákupu ochranných pomôcok a odevov, interných auditov a kontrol BOZP atď. Určíme procesy („D“) súvisiace s bezpečným chodom samotnej prevádzky. Ide o širokú paletu procesov a veľmi záleží na zameraní firmy (napr. práce vo výškach, manipulácia s toxickými látkami, opravy silnoprúdych zariadení, opravy priehradných múrov pod hladinou a pod.). Nesmieme zabudnúť na plánovité kontroly BOZP („C“) a realizáciu opatrení na odstraňovanie chýb i zlepšovanie („A“). Ku každému procesu priradíme zodpovednú funkciu; niekedy ju nazývame majiteľ procesu.

V pracovných náplniach musí byť stanovená i zastupiteľnosť: kto funkciu zastupuje a kým je zastupovaná. V menších organizaáciách nie je možné ku každej funkcii priradiť zastupujúceho podriadeného. Preto zastupovať môže i nadriadený. Ten v prípade neprítomnosti podriadeného plní jeho pracovné povinnosti.

Príklad  62: Stavebná firma, ktorú viedli konatelia: otec (bývalý úradník) a syn (predtým učiteľ na základnej škole), fungovala živelne. Každý robil všetko a nikto nič. Majster (otcov bratranec) často sedel počas stavebných prác v krčme, robotníci (väčšina nekvalifikovaných) sa flákali a čo urobili – to sfušovali. „Pracovný“ deň vyzeral takto: Prvá prišla do firmy konateľka – matka. Obrátila sa k vodičovi, ktorý tam už čakal: „Mižu, dobre, že si už tu – ideme do banky.“ Po chvíli sa dostavil ďalší konateľ – otec a ozval sa direktívnym hlasom: „Mižu štartuj – o deviatej musím byť v Košiciach!“ Napokon prišiel tretí konateľ – syn: „Dnes ideme nákladiakom na stavbu, Mižu – odvezieme odpad. A vezmi si i fúkač, skontrolujem ľudí, či náhodou nechlastali.“

Podobné „režimy dňa“ a iné zlozvyky vládli vo firme niekoľko rokov. Dôsledkom bolo množstvo reklamácií, nedodržaných termínov, plytvania materiálom a vo viacerých prípadoch aj ohrozovania životného prostredia i úrazy súvisiace s nedodržaním postupov pre bezpečnú prácu. A výsledným efektom bolo šírenie zlého mena firmy a napokon jej krach.

Odporúčanie 58: Riešením konkrétnej situácie z príkladu 62 sú dispečingy. Ide o porady, ktorých cieľom je vyhodnotenie plnenia úloh z predchádzajúcich dní a rozdelenie denných úloh, najmä nepravidelných činností. Vo väčších firmách formou dispečingu je ranná telefonická konferencia alebo videokonferencia.

Vo všeobecnosti k príkladu 62: stavebnej firme by pomohla bezodkladná a principiálna zmena štýlu práce konateľov. Toto by bolo možné iba intenzívnym štúdiom manažérskych praktík a metód riadenia – čo je v konkrétnom prípade málo pravdepodobné. Iným riešením by bolo i prijatie skúsených manažérov do vedúcich funkcií z vonkajšieho prostredia. Ich vyhodnotenie a výber  by mali konatelia ponechať odborným personálnym agentúram. Žiaľ, v prvej vlne privatizácie sa mnohé firmy dostali do vlastníctva viac cez politické kontakty ako na báze odbornej spôsobilosti „tiežmanažérov“. Výsledkom sú skrachované firmy, zastavené prevádzky, spustnuté, rozpadnuté výrobné objekty a farmy plné buriny a hrdzavejúcich strojov. Čo je horšie – pomalá je zmena smerom k spoločenskej zodpovednosti v myslení a pracovných návykoch manažmentov mnohých firiem.

31. Všeobecne stanovené zodpovednosti

V manažérskej praxi platí pravidlo jediného zodpovedného: „Cesta je rozdelená na úseky míľnikmi a každý úsek má v zodpovednosti za udržiavanie okolia jediný cestár. Nesmie sa stať, aby jeden úsek dostali na zodpovednosť dvaja cestári alebo by úsek nebol pridelený nikomu, lebo ani v prvom, ani v druhom prípade sa o údržbu úseku nebude nik starať.“

Vhodný je i nasledujúci citát Glyna Holtona5: „Zodpovednosť je o preberaní záväzku jednou osobou. Ak sú dvaja zodpovední za to isté rozhodnutie, v skutočnosti nie je zodpovedný nikto.“

Alebo: správanie sa konateľov z príkladu 62 pripomína známy satirický príbeh:
V našom podniku pracovali 4 páni, ktorí sa menovali Každý, Niekto, Ktokoľvek a Nikto.

Bolo potrebné vykonať dôležitú prácu. Každý si myslel, že to Niekto urobí. Mohol ju urobiť Ktokoľvek, ale neurobil to Nikto. Niekoho to nahnevalo, pretože to bola práca pre Každého. Každý si myslel, že Ktokoľvek by ju  urobiť mohol, ale  Nikoho nenapadlo, že Každý sa na to vykašle.

Dopadlo to tak, že Každý obviňoval Niekoho, že Nikto neurobil niečo, čo mohol urobiť Ktokoľvek.

Príklad 63: Istá malá kamenárska firma mala v pracovnom poriadku i proces súvisiaci s bezpečnosťou a ochranou zdravia pri práci. Riešila to zjednodušene vetou: „Zabezpečuje podmienky a školenia zamestnancov v BOZP, zodpovedný: manažment, termín: trvalý.“

Došlo k ťažkému úrazu – pri rezaní mramoru v kamenárstve kotúčovou diamantovou pílou, robotník utŕžil hlbokú tržnú ranu na zápästí ľavej ruky a prerezal si tepnu. Pretože v lekárničke okrem iných vecí chýbalo gumové škrtidlo, zamestnanec takmer vykrvácal. Keďže išlo o tzv. registrovaný pracovný úraz, s predpokladanou dobou práceneschopnosti dlhšou ako 3 dni, firma ohlásila úraz na Krajský inšpektorát práce – telefonicky a neskôr i písomne. Krátko po telefonáte sa do firmy dostavil inšpektor. Ten okamžite zaistil všetky dokumenty, preveril  obsah nástennej lekárničky a vyhotovil fotografie. Po preverení prípadu zistil niekoľkonásobné hrubé porušenia zákona: v dobe zákonného školenia zamestnanec náhodou chýbal, lekárnička bola poloprázdna a nik ju nekontroloval, pracovná inštrukcia a bezpečnostný predpis na rezanie sa nedali nájsť – zrejme boli v mohutných kopách papierov. Nedostupnosť inštrukcií na pracovisku inšpektor kvalifikoval ako nevypracované. Robotník použil nebezpečný postup. Nasledovala mastná pokuta.

Odporúčanie 59: Zákon č. 124/ 2006 Z. z. o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci v znení neskorších predpisov podrobne upravuje povinnosti zamestnávateľa pre zaistenie BOZ zamestnancov.  Určuje tiež vybaviť pracoviská potrebnými prostriedkami na poskytnutie prvej pomoci – lekárničkami. Žiadny právny predpis Slovenskej republiky taxatívne nevymedzuje, čo musí obsahovať lekárnička na tom, ktorom pracovisku. Zamestnávateľ je však povinný po zohľadnení charakteru práce zamestnancov zisťovať nebezpečenstvá a ohrozenia a vypracovať písomný dokument o posúdení rizika pri všetkých činnostiach vykonávaných zamestnancami. Tento dokument je základným dokumentom pre zabezpečenie obsahu lekárničky na pracoviskách zamestnávateľa. Na tomto mieste nie je možné vyčerpávajúcim spôsobom navrhnúť opatrenia na všetky situácie a vo všetkých odvetviach. Zákon o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci by však mal dôkladne preštudovať každy vedúci pracovník od generálneho riaditeľa po predáka.

Odporúčanie 60: Systém manažérstva kvality má zavedený najviac organizácií. Ďaleko za tým nasleduje systém environmentálneho manažérstva a na chvoste je systém bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci. Pomer by mal byť opačný – najvýznamnejšia je systémová bezpečná práca a ochrana zdravia. Veď zdravie zamestnancov je najdôležitejšie. Naviac – každý ťažký a nedajbože smrteľný pracovný úraz je ihneď medializovaný všetkými televíziami i v tlači, čo značne poškodzuje imidž firmy. I environmentálne havárie poškodzujú dobré meno firmy. Značné bývajú pokuty za úrazy a environmentálne havárie. Z hľadiska dôsledkov najmenej dôležitý je systém manažérstva kvality. O reklamácii nekvality vie iba zákazník a dodávateľ. Málokedy sa stáva, aby v televíznych správach komentátori ohurovali divákov správou, že tá-ktorá firma dostala reklamáciu za nekvalitu. Na záver tohto odporúčania: každému z manažérskych systémov treba venovať maximálnu pozornosť; požiadavky noriem zaviesť do praxe firmy a v prípade potreby aj certifikovať.

32. Nie sú stanovené kompetentnosti a kompetencie

V praxi viacerých firiem sú stanovené zodpovednosti, avšak chýba určenie kompetencií a kompetentnosti. Tieto slová sú v kontexte s nadpisom kapitoly použité preto, aby sme si uvedomili rozdiel medzi týmito podobne znejúcimi pojmami. Kompetentnosť je spôsobilosť, t.j. súhrn vedomostí, kvalifikácie a skúseností. Kompetencia je oprávnenie delegované manažérovi na určitý rozsah rozhodovania a riadenia. Kompetencia je podmienená kompetentnosťou, preložené: oprávnenie je podmienené spôsobilosťou.

Na výkon určitých povolaní alebo činností sa vyžaduje oprávnenie na základe spôsobilosti.

Príklad 64: V chemickej firme neboli stanovené kompetencie na objednávanie materiálov a podpisovanie faktúr. Všetku činnosť nákupu si osvojoval obchodný námestník a jeho podriadení  nákupcovia odpočívali. Keďže všade boli podpisy námestníka, dodávatelia korešpondovali výhradne s ním. Pretože toho bolo mnoho, denne pracoval dlho do večera. Efekt bol taký, že i riaditeľ si ho chválil za jeho usilovnosť.

Odporúčanie 61: Pri tvorbe popisov pracovných funkcií, okrem zodpovedností, nezabudnime i na oprávnenia. Členenie kompetencií pri nákupe podľa príkladu 64 je možné limitmi, napr.: nákupca objednáva materiály do hodnoty 500 €, vedúci nákupu do 2000 € a nad túto hodnotu obchodný riaditeľ. Musí byť zavedený systém nezávislej kontroly, aby nedošlo k zneužitiu oprávnenia na nákup.

Kompetencie musia byť stanovené i v iných prípadoch – podnikový kontrolór, napríklad, má právo vstupovať do všetkých miestností vo firme a na požiadanie mu musia byť vydané ku kontrole všetky doklady.

Príklad 65: Istá stavebná firma odovzdala pokazené autobatérie firme, ktorá mala v predmete činnosti nakladanie s nebezpečným odpadom. Stavebná firma dala odberateľovi batérií potvrdiť  sprievodný list nebezpečného odpadu bez toho, aby preverila jeho kompetenciu na danú činnosť. Inšpektori, ktorí vykonávali v stavebnej firme kontrolu životného prostredia, prišli na to, že firma, ktorá podpísala sprievodný list nebezpečného odpadu, nemá platné oprávnenie na nakladanie s odpadmi s obsahom olova. Pôvodca odpadu – stavebná firma dostala pokutu. I firma, ktorá odpad odobrala, sa nevyhla sankcii.

Odporúčanie 62: Pri potrebe akejkoľvek externej služby, ktorá musí byť akreditovaná, vyžadujme od poskytovateľa služby kópiu osvedčenia, a tým preverme jeho platnosť. Týka sa to nielen nakladania s nebezpečným odpadom, ale aj školení o BOZP, keď ich musí vykonávať autorizovaný bezpečnostný technik. Aj niektorí lektori musia byť kompetentní pre určité témy školení, napr.  dodávateľov  pre automobilový priemysel.

Príklad 66: Účastník seminára dal otázku lektorovi – talianskemu manažérovi z firmy Montecatini: „Môže dať organizačne podriadený príkaz svojmu nadriadenému?“ Odpoveď bola kladná a lektor to uviedol na príklade: Keď vypukne vo firme požiar a v okolí sa motá prezident firmy, hasič ho môže rázne poslať preč, a to z dvoch dôvodov: keď prítomní zbadajú prezidenta firmy, všetci sa hrnú vysvetľovať mu, čo sa stalo. A druhý dôvod je, že každý, kto sa okrem hasičov nachádza v okolí požiaru – zavadzia.

Odporúčanie 63: Prípady delegovania právomoci dávať nadriadenému dispozície musia byť dokumentované, a to v smerniciach alebo v popisoch pracovných funkcií.

33. Nepochopená funkcia predstaviteľa manažmentu

Dôležitú pozíciu v manažérskych systémoch má funkcia nazvaná predstaviteľ manažmentu. Týka sa to väčšiny systémov manažérstva (kvalita, environment, bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci, bezpečnosť výroby potravín, armádne normy pre systémy kvality AQAP). V niektorých firmách ho nazvali zmocnenec pre kvalitu; v ISO 220006 úlohy predstaviteľa manažmentu plní vedúci tímu pre bezpečnosť potravín.

Ako príklad za všetky systémy uvádzame zodpovednosti predstaviteľa požadované normou ISO 9001:2008:

a) zabezpečuje vypracúvanie, zavádzanie a udržiavanie procesov potrebných pre systém manažérstva kvality;
b) oboznamuje vrcholový manažment s výkonnosťou systému manažérstva kvality a akoukoľvek potrebou zlepšenia;
c) zvyšuje povedomie o požiadavkách zákazníka v celej organizácii.

Podobné požiadavky na predstaviteľa manažmentu, s menšími obmenami textu, kladú i ďalšie manažérske systémy.

Príklad 67: Konzultant pripravoval strojársku firmu k certifikácii. Riaditeľ menoval svojho zástupcu za predstaviteľa manažmentu. Ten síce riaditeľovi neodporoval, ale v neprítomnosti šéfa konzultantovi neustále zdôrazňoval, aká je norma ISO 9001 hlúposť a že ju vymysleli na západe, aby zdierali kožu našim firmám, keď nevlastnia certifikát. Predstaviteľ samozrejme úlohy neplnil. Konzultantovi, ktorý do firmy dochádzal asi 150 km, došla trpezlivosť, lebo príprava na certifikáciu  sa nehýbala. Konzultant upozornil predstaviteľa, že o stave bude informovať riaditeľa, čo sa napokon aj stalo. Riaditeľ udelil svojmu zástupcovi – predstaviteľovi kárne opatrenie s výstrahou a za predstaviteľa manažmentu menoval obchodnú námestníčku – skúsenú inžinierku, ktorá plnila úlohy s úsmevom a ochotou.

Odporúčanie 64: Podcenenie úloh predstaviteľa manažmentu v inej (stavebnej) firme sme uviedli na začiatku seriálu – v Príklade 1 v č. 4/2012. V ňom riaditeľ menoval mzdovú účtovníčku za predstaviteľa manažmentu. Tej to išlo ako v lete na saniach a systém samozrejme krachoval. Takých príkladov je na Slovensku mnoho. Riaditeľ „deleguje“ celú zodpovednosť za systém predstaviteľovi manažmentu a o manažérsky systém sa nestará. Preto v pripravovanej novele sa s touto funkciou neuvažuje a za systém zodpovedá sám najvyšší. Môže – a mal by si – vytvoriť tím odborníkov, ale sám musí stáť na čele tímu.