Hlavne nedostatky pri uplatnovani manazerskych systemov

Hlavné nedostatky pri uplatňovaní manažérskych systémov 15. časť


Mikuláš Čollák
collakm@gmail.com
redakcia@casopiskvalita.sk

„Ak sa dopustíte chyby, nemajte strach ju napraviť.“

Konfucius

resumé
Názvom hlavný proces označujeme taký, pri ktorom organizácie tvoria pridanú hodnotu. Je to teda samotná výroba alebo poskytovaná služba. Je ťažké písať o konkrétnych hlavných procesoch, pretože je tu množstvo špecifík v závislosti na odvetví i v zameraní firiem, spôsobe a úrovni ich manažovania, ich tradíciách atď. Jestvuje však niekoľko „spoločných menovateľov“, ktoré sa dajú uplatniť univerzálne, napr. P-D-C-A schéma, riadenie podľa cieľov, využívanie interných auditov, manažérstvo rizika, sústavné zlepšovanie a pod.

V tomto pokračovaní sa zaoberáme prvou časťou zložitých procesov, akými je prevádzka alebo poskytovaná služba. V budúcom - pripravovanom pokračovaní sa zameriame na nakupovanie ako špecifický druh externe obstaraných procesov, samotnú výrobu alebo poskytovanú službu a s tým súvisiace podporné procesy. Dôležitou časťou je i riešenie nezhodných výstupov, o ktorých asi vedel už Konfucius (pozri motto).

Za významné spestrenie považuje redakcia i autor príklady z praxe kolegov. Preto ich mailujte na adresu redakcie alebo priamo autorovi. Budeme vás citovať.

59. Tradicionalizmus a rutina

Odmietanie zmien sa prejavuje ako škodlivý tradicionalizmus alebo konzervativizmus. Okolie sa mení – v mnohých prípadoch k lepšiemu – ale my ostávame na svojich postojoch a praktikách za každých okolností. Testovacím obdobím je kríza.

Príklad 109:
Typický konzervativizmus sme uviedli v našom časopise v č.3-2013, príklad 26. Išlo o to, že starší pán, majiteľ značkového servisu a predajne automobilov žil v domnienke, že počítače sú iba na hranie mladých a pre autoservisy sú zbytočné. Pri zavádzaní systému manažérstva kvality využíval iba písací stroj a odmietal modernú techniku. Na naliehanie poradcu „vyzbrojil“ predstaviteľa manažmentu bazárovým PC 286 a textovým editorom T-602. Odmietal i reklamu a modernizáciu priestorov. Dnes servis už nejestvuje – skrachoval a predstihli ho iní predajcovia.

Príklad 110:
Ďalší príklad sme bez podrobností uviedli v č. 2/2014 pod číslom 49. So súhlasom Ing. Daniela Tomka, generálneho riaditeľa a majiteľa strojárskej firmy TOMARK v Prešove, ktorý je i skúsený konštruktér a pilot, uvádzame podrobnosti o zavedení diametrálne rozdielneho výrobného programu. Môže byť podnetom pre manažérov, ktorí sa neboja zložitých problémov pri uskutočňovaní zmien.

Hlavným procesom vo firme TOMARK je výroba oceľových rámov na kamiónové návesy. Ide o ťažkú, ale precíznu strojársku výrobu, lebo 13 metrový rám sa musí vyrobiť s presnosťou niekoľkých milimetrov.

Pred niekoľkými rokmi ma pri návšteve firmy prekvapilo ticho vo výrobnej hale. Výroba bola odstavená – finančná kríza obmedzila výrobu ťahačov a tým i návesov na minimum. Po mojej otázke riaditeľovi, či nemá obavy, že firma zbankrotuje, sa usmial a zaviedol ma do inej haly. Po otvorení dverí som ostal prekvapený. Uprostred haly sa ukázalo malé dvojmiestne lietadlo v značnom štádiu rozpracovanosti. Prototyp neskôr úspešne prešiel náročnými skúškami a dnes je sériovo vyrábaný a predávaný do celého sveta. V súčasnosti je vo vývoji i dvojmiestna helikoptéra.

Odporúčanie 108:
Príkladov na konzervativizmus a tvrdohlavé zotrvávanie na tradíciách ako je v príklade 109, je mnoho a iste ich poznajú i naši čitatelia. Opäť nám pomôže systém manažérstva kvality a najmä zásada č. 5, v ktorej sú uvedené kľúčové prínosy aj vhodné opatrenia zlepšovania.

Nemôžeme paušalizovať: tvrdohlavé zamietanie tradicionalizmu je niekedy škodlivé. Ide napr. o tradičné výrobky, ktoré sa úspešne uplatňujú na trhu (VINEA, KOFOLA, bryndza, oštiepky, niektoré kozmetické prípravky, minerálne vody, ale aj Bošácka slivovica a pod.). Tu môžeme ostať pri tradícii a zlepšovanie zamerať najmä na ekonomiku výroby; nie však na úkor kvality.

Pri hospodárskych krízach množstvo firiem bankrotuje práve z dôvodu neakceptovania zmien. Výborným prostriedkom na prekonávanie kríz je diverzifikácia výrobného programu (príklad 110) alebo rozšírenie sortimentu ponúkaných služieb. Mohli by sme uviesť ďalšie množstvo príkladov, ktoré túto skutočnosť podporujú.

60. Chyba alebo chybné plánovanie

Či si to uvedomujeme alebo nie – denne absolvujme niekoľko P-D-C-A cyklov. Každú prácu, každú činnosť v duchu plánujeme vykonať: P. Vykonávame ju: D. Počas vykonávania práce, priebežne posudzujeme (kontrolujeme) priebeh: C a na záver efekt – výsledok, či to, čo sme mienili vykonať sme aj splnili: A.

Plánovanie tvorí významnú súčasť prípravy každej našej činnosti. Naši dedovia hovorievali: „Dvakrát meraj, raz rež!“

Príklad 111:
Majiteľ istej stavebnej firmy, v snahe získať akúkoľvek prácu počas krízy, podpísal zmluvu na stavbu, o ktorej nič nevedel. Keď jeho manažéri preštudovali projekt, zistili, že ide o komplikované dielo, ktoré v zmluvnom termíne a za potvrdené peniaze v žiadnom prípade nebudú schopní zrealizovať.

Majiteľ sa skontaktoval s objednávateľom a požadoval zmeny investičných nákladov i termínov realizácie. Nepochodil. A klient nechcel akceptovať ani zrušenie zmluvy bez pokuty – takej, akú riaditeľ podpísal v zmluve.

Napokon sa skúsenému obchodnému riaditeľovi firmy podarilo založiť konzorcium s menšími subdodávateľmi, ktorých spoľahlivosť preveril na referenciách. Dielo sa podarilo dokončiť v termíne, avšak s finančnou stratou. Subdodávatelia sa s firmou dodnes súdia o dlžné čiastky.

Odporúčanie 109:
Plánovaniu každej činnosti venujme vo firme mimoriadnu pozornosť. Platí to nielen pre prípravu zavedenia nového produktu/služby, ale aj v zabehnutej prevádzke. Pracujeme na dlhodobých (strategických) plánoch, ktoré nám ukazujú cestu na niekoľko rokov vopred. Pri strategickom plánovaní musíme vziať do úvahy najmä marketing a benchmarking (informácie o konkurencii). Krátkodobé (operatívne) plány vypracujeme na základe požiadaviek zákazníkov na obdobie 1 mesiaca, 1 týždňa, dňa a zmeny. Mesačné plány korigujeme podľa meniacej sa situácie. V plánoch odpovedáme na otázky: aký sortiment, aká kvalita, koľko, kedy, aké bude materiálne a personálne zabezpečenie a kto za položku zodpovedá. V malých firmách alebo vo firmách s jednoduchým sortimentom môže byť táto štruktúra plánov zjednodušená.

Odporúčanie 110:
Príkladov ako je č. 111 je najmä v stavebníctve mnoho. Plánovať zabudli najmä politici, ktorí sľubujú termíny bez toho, aby projekty nechali posúdiť odborníkom. Potom sú z toho dodatky a sklzy v termínoch (diaľnica z Bratislavy do Košíc mala byť dokončená ešte v roku 2010). A stále sú v tom „objektívne príčiny“. Nedivme sa, že vedúci politici nevedia plánovať. Väčšinou ide o odborne nekompetentných politikov, najmä s právnickým vzdelaním, ktorí nemajú manažérsku kvalifikáciu.

Na každé stavebné dielo by sa mal manažment zhotoviteľa dôkladne pripraviť. Ku tvorbe plánov slúžia okrem iných nasledujúce základné zdokumentované informácie:

  1. Pre analýzu nákladov stavby slúži formulár výkaz – výmer, ktorý tvorí súčasť projektu. Vo výkaze by mali odborníci zhotoviteľa podrobne posúdiť náklady uvedené na jednotlivé položky stavby. Treba zistiť, či sa na čosi nezabudlo.
  2. Ďalšou zdokumentovanou informáciou je harmonogram realizácie. Treba ho nechať posúdiť skúsenými odborníkmi, ktorí vedia odhadnúť trvanie každého kroku harmonogramu. Možno využiť i expertné metódy, z ktorých najznámejšia je metóda kritickej cesty (CPM).
  3. Pri stavbách nesmieme zabudnúť na identifikáciu a kategorizáciu environmentálnych aspektov a vplyvov. Na prevenciu voči negatívnym environmentálnym vplyvom na stavbu slúžia programy (súbory úloh) na ich riešenie.
  4. Významnou zdokumentovanou informáciou každej stavby sú zoznamy rizík a úlohy na ich riešenia a to pre každý manažérsky systém. Pre prevenciu dôsledkov rizík v kvalite slúžia plány kvality stavby. V plánoch kvality objektívne posúdime materiálne zdroje i požiadavky na ľudí na každú etapu. Niektorí investori vyžadujú plány kvality ako záväznú zdokumentovanú informáciu.

Povinnosť posudzovať riziká v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci vyžaduje i naša legislatíva. Ku každému riziku musia byť prijaté opatrenia na predchádzanie nežiaducim účinkom.

… viac sa dočítate v aktuálnom čísle časopisu.